Naší filozofií je udržet si kvalitní zaměstnance i v dobách, kdy na ně útočí velcí hráči

Rozhovor s Petrem Janoutem, personálním ředitelem společnosti LeasePlan ČR

Společnost LeasePlan poskytující operativní leasing a správu vozového parku, u jejíhož zrodu stáli dva jednatelé a asistentka, byla založena v roce 1995. Za 20 let se významně rozrostla obchodně i personálně, dnes má 140 zaměstnanců. Petr Janout přišel do firmy z pozice ředitele personálního odboru Komerční banky, kde měl na starosti především řízení vztahů se zástupci zaměstnanců v rámci kolektivního vyjednávání a Odborového svazu. S konkrétními zaměstnanci jednali jeho podřízení v rolích specialistů. Nyní má personální záležitosti kolegů na denním pořádku. Každodenní komunikace ve firmě pro něj má své kouzlo. A tak jsme se mimo jiné věnovali rozdílům personální práce ve velké společnosti a v menší firmě. Rozhovor nabízí střízlivý pohled zkušeného personálního ředitele i na současnou situaci na trhu práce, personální marketing, metody a formy výběru kandidátů a proporcionalitu mezi vynaloženými náklady a přínosy …

Společnost LeasePlan ČR, ve které zastáváte pozici HR manažera, je předním poskytovatelem operativního leasingu a správy vozového parku. Do jaké míry se vám podařilo navázat na vaše předchozí profesní zkušenosti z Komerční banky?

Asi nejpřesnější odpověď bude, že navázání na předchozí zkušenosti proběhlo „různě“. V předchozí pozici v KB bylo jedním z mých stěžejních úkolů řízení vztahů se zástupci zaměstnanců, a to jak kolektivní vyjednávání na úrovni odborové organizace banky, tak na úrovni Odborového svazu. Naopak jednání s konkrétním zaměstnancem bylo záležitostí specialistů našeho personálního odboru – podle toho o jakou problematiku se jednalo. V LeasePlanu je to úplně naopak. Odborovou organizaci ani jiného zástupce zaměstnanců nemáme a přímá komunikace s kolegy na nejrůznější personální témata, profesionální i osobní, jsou u mne na denním pořádku.

Srovnáte-li své působení v Komerční bance a nyní v LeasePlan, který typ práce vám lépe vyhovoval?

Známá pyramida, která má v základně operativní věci a ve špičce strategické platí velmi přesně. Ve velké firmě řeší manažer hlavně tu „špičku“ a v menší firmě většinou průřezově celou pyramidu – od strategie přes operativu až k úplnému detailu. Obojí má své kouzlo, ale přece jen mi lépe sedí ta různorodost práce v menší firmě, jakou je LeasePlan. Pokud pro nic jiného, tak proto, že řešení denních „maličkostí“ mi poskytuje rychlou zpětnou vazbu.

Jak dlouho se již věnujete personálnímu řízení?

K zodpovězení této statistické otázky mohu říci, že personalistice se věnuji prakticky od skončení školy. Začínal jsem jako ekonom a tehdy byla většinou mzdová a personální agenda součástí finančních útvarů. Později se personalistika více sofistikovala a vyčlenila se jako samostatná disciplína. A takto jako čisté personalistice se jí věnuji posledních více než dvacet let.

Pracujete ve společnosti jako HR Director, kromě toho společnost zaměstnává dvě HR specialistky. Jakým způsobem máte rozdělené oblasti působnosti?

Nechci unavovat teoriemi o rolích v týmu apod. Nicméně praxe mne naučila, že je na tom mnoho pravdy. A snažím se přirozené tíhnutí člověka k určité činnosti respektovat i při dělbě odpovědností ve svém týmu. Ideální je, když už při výběru nových kolegů se nám podaří správně si nastavit roli, kterou v týmu potřebujeme obsadit a potom, když se nám jí podaří v rámci výběrového procesu správně identifikovat. Nástroj, který k tomu používáme je psychometrický dotazník Predictive Index. Nechci zde dělat reklamu, ale je to nástroj, který velmi dobře ověří nebo rozporuje naše subjektivní dojmy z výběrových pohovorů.

Jak se vám osvědčilo takové rozdělení rolí ve vztahu ke spolupráci se zaměstnanci a komunikaci s nimi?

Nyní tedy konkrétně k mému týmu. Tým tvoří celkem pět kolegyň – tři se věnují logistice, interní administrativě, podpoře vedení a také zajišťují chod recepce. A dvě kolegyně jsou na pozici HR Specialist. I když jsem před okamžikem hezky teoretizoval o rozdělení rolí, tak v tomto případě jsem musel navíc přihlédnout ke skutečnosti, že jedna z kolegyň se právě vrátila z rodičovské dovolené. Firma respektuje pro mladé maminky možnost skloubení zaměstnání s péčí o rodinu. Lucie má zkrácený pracovní úvazek a ještě částečně kombinovaný s home-office. Proto její agenda zahrnuje spíše oblasti, které je možné zajistit e-mailem, telefonicky a kde není nutná denní komunikace s našimi, převážně interními, klienty – zejména ta nahodilá, kterou si lze obtížně naplánovat. Lucie má na starosti oblast školení a rozvoje zaměstnanců, interní HR bulletin, sociální sítě a holdingové aktivity, reporty a projekty. Druhá kolegyně, Linda, pracuje na plný úvazek a hlavní náplní práce jsou zejména výběrová řízení nových kolegů, personální dokumentace a správa benefitů.

Kolik zaměstnanců má nyní vaše společnost?

Firmu založili v roce 1995 dva jednatelé a jedna asistentka. Jeden z jednatelů zastával zároveň pozici generálního ředitele. Druhý jednatel a asistentka postupně firmu opustili, ale pan Hájek – první generální ředitel – zůstal firmě věrný. I když si během těch dvaceti let odskočil na 5 let řídit italskou pobočku LeasePlanu.

A jakým způsobem se počty v průběhu předchozích let měnily?

Firma rostla jak v oblasti tržní pozice, tak velikostí spravovaného fleetu či obratu. A úměrně s tím rostl i počet zaměstnanců. Až k dnešnímu stavu, kdy máme 140 zaměstnanců. Počet rostl více méně pravidelně s výjimkou krizových let 2009-2011, kdy jsme měli na základě rozhodnutí naší mateřské společnosti prakticky stop stav.

Klienti se na vaši společnost obrací nejen při nákupu nových vozů na splátky, ale také se zájmem o péči o jejich firemní vozidla. Služby, které poskytujete, jsou tak zcela logicky vázány na zákazníka. Jistě však ne všichni zaměstnanci komunikují s klienty, jaká je struktura zaměstnanců společnosti LeasePlan?

LeasePlan má z poloviny standardní organizaci jako jiné obchodní společnosti působící v segmentu služeb pro korporátní klientelu (B2B). Máme obvyklé všeobecně podpůrné týmy typu – personální, finanční, řízení rizik nebo IT. V oblasti přímého kontaktu s klienty máme samostatné oddělení Akvizice, jehož cílem je oslovení nových potenciálních zákazníků, navázání prvních obchodních kontaktů a uzavření kontraktu. Poté klienta „přebírá“ největší oddělení LeasePlanu a tím je oddělení péče o zákazníky. To je hlavním kontaktním místem, kde se soustřeďuje komunikace s klientem, zpracovávají se reporty pro klienty, kalkulace na nová vozidla a vůbec řeší každodenní požadavky klientů.

Jaké pozice v rámci pestré skladby jednotlivých oddělení u vás najdeme?

Druhou polovinu naší organizace tvoří specifické týmy, jako jsou oddělení dodání a registrace vozidel, oddělení technické údržby, oddělení náhradních vozidel nebo oddělení likvidace pojistných událostí. Asi v žádné firmě nenajdete samostatný tým „Tires and Rims“ – neboli oddělení Pneumatik. Na konci procesního řetězce stojí velké oddělení „Car Remarketing“, které má na starosti prodej vozidel po skončení leasingu. Jeho součástí je i elitní autobazar CarNext.

Mnoho manažerů si dnes často posteskne, že „nejsou lidi“, jinými slovy že jim chybějí ti, kteří by mohli dostatečně kompetentně zastávat některé pozice. Jakým způsobem to vnímáte vy jako manažer personálního řízení, daří se na klíčové pozice přijímat ty nejschopnější kandidáty?

Jan Werich ve filmu Císařův pekař, sedí jako císař Rudolf II. v obrazárně, kde je dlouhá řada obrazů Mony Lisy a říká: „Kdybychom věděli, která je ta pravá, tak bychom si ji nechali a ty ostatní bychom prodali“. Já si na to často vzpomenu, když manažeři neví, zda ten či onen kandidát je ten pravý a jestli by na trhu nebyl ještě nějaký schopnější, nebo dokonce ten vůbec nejschopnější. Trh práce je sice specifický, ale nabídka a poptávka zde platí jako na trhu služeb nebo zboží. Jednou je přebytek a jednou nedostatek. Menší hráči, jako je i LeasePlan, nemohou v době nedostatku na trhu práce masivně investovat do personálního marketingu a lákat kandidáty na rozsáhlé trainee programy, ve velkém sponzorovat školy nebo si zakládat vlastní školky apod.

Jaká je tedy vaše cesta k získání kvalitních a schopných zaměstnanců?

Naší filozofií je především si kvalitní zaměstnance udržet a to i v dobách, kdy na ně velcí hráči útočí svými nabídkami. Praktická realizace této filozofie je založená na respektu ke kolegům – a to v každé době. I tehdy, když nám trh posiluje pozici zaměstnavatele nedostatkem pracovních příležitostí. Dalším pilířem je otevřená komunikace, pravidelné ověřování názorů zaměstnanců a interního klimatu celkově a samozřejmě racionálně nadstandardní odměňování a benefity.

V současné době se rozšiřují stále sofistikovanější metody výběru, probíhají několikakolová výběrová řízení, uchazeči skládají testy, vyplňují dotazníky podobné IQ testům a testům dovedností, výjimkou na vyšší pozice nejsou ani výběry prostřednictvím assessment center. Které nové metody využíváte ve vaší společnosti?

Používáme všechny běžné metody výběru. Pohovory, odborné testy, zmínil jsem již výše psychometrii, případové studie apod. Ani v dobách krize jsme nezměnili naši orientaci na absolventy škol. Sponzorujeme sice jen umírněně, ale o to více se školami spolupracujeme. Přímou přednáškovou činností, vedením závěrečných prací, besedami apod. Pravidelně zaměstnáváme studenty-brigádníky, kteří často po skončení studia do LeasePlanu nastoupí jako stálí zaměstnanci. Ověření si potenciálního zaměstnance formou několikaměsíční (někdy i několika roční) brigády je nad všechna assessment centra. Máme také Referral Policy, nebo-li odměňujeme kolegy, kteří nám doporučí kandidáta – ten ale musí uspět ve standardním výběrovém procesu a úspěšně absolvovat zkušební dobu.

Jste zastáncem inovací v rámci výběru zaměstnanců, nebo věříte spíše na tzv. „oko zkušeného personalisty“?

Úroveň sociální percepce je velmi individuální. A musím ze zkušenosti s – nyní zkusím rychle odhadnout příslušný počet – přibližně tisícovkou výběrových pohovorů potvrdit, že jsou manažeři, kteří mají schopnost i bez rozsáhlejší znalosti teorie a bez větší praxe relevantně formovat svoje dojmy o uchazeči. Ale stejně tak musím říci, že jich je výrazná menšina. Řekl bych doslova jen několik procent ve srovnání s velkou většinou těch, kteří se pouze domnívají, že tuto schopnost mají. Ta druhá velká skupina se často a snadno zaplétá do klasických nástrah známých jako implicitní teorie osobnosti – hodnotitel si tvoří svoji laickou „teorii“ o osobnosti, vlastnostech, vlivech… Působí na ně rovněž poměrně známé determinanty – určitě obecně známý je tzv. haló efekt.

A jaký je váš pohled?

Stručně shrnuto. Nadání je dáno jen malému počtu lidí. Znalost teorie a praxe s desítkami a raději stovkami absolvovaných výběrových řízení může toto nadání dobře suplovat. Samozřejmě, že kombinace nadání, znalosti a zkušenost jsou ideální mix.