Nespoléhejte na teorie změn, jednejte hlavně rychle

Rozhovor s Ctiradem Lolkem, ředitelem divize Lidské zdroje O2 Czech Republic

O2 je největším telekomunikačním operátorem na českém trhu. V loňském roce společnost prošla velkou změnou spojenou s příchodem nového majoritního vlastníka, investiční skupiny PPF. Jak se tato změna projevila ve firemní kultuře? Na to jsme se zeptali jejího HR ředitele Ctirada Lolka.

České telekomunikační firmy prochází několik let poměrně dynamickým obdobím – projevuje se to také v  HR?

Samozřejmě. Já osobně se v oblasti lidských zdrojů pohybuji víc jak 18 roků a v posledních letech se neustále setkávám s různými změnami. Největší zvrat ve svém profesním životě jsem však zažil teprve před rokem při prodeji společnosti O2 investiční skupině PPF.

Co pro vás příchod nového vlastníka znamenal?

Uvědomil jsem si, že největší změna přichází zvenku. Poznal jsem to ve chvíli, kdy noví kolegové začínali poukazovat na věci, které nefungovaly správně. Paradoxem je, že stejné věci jsem já viděl před třemi lety, kdy jsem do O2 nastoupil. Nicméně po nějaké době se stanete součástí systému a přestanete tyto věci vnímat jako problém. Proto je pohled někoho zvenku vždy velmi důležitý.

Na co jste se zaměřili nejdřív?

Nový vlastník se kromě tradičních oblastí jako jsou výnosy a náklady od začátku zabýval také změnou firemní kultury. Zjednodušeně se dá říct, že O2 přechází z typického korporátního modelu na model privátního řízení firmy, což s sebou přináší nutnou změnu chování a myšlení zaměstnanců.

Použili jste nějakou teorii změn?

Na teorie moc nebyl čas. Naším cílem bylo udělat co největší počet změn, včetně těch nepopulárních, v co nejkratším čase, aby se společnost mohla rychle s těmito změnami vyrovnat a stabilizovat. Začala se měnit organizační struktura, během pár měsíců jsme snížili počet manažerských pozic o dvacet procent, náklady na odměny managementu jsme snížili o více než třetinu. Férově jsme sjednotili benefitní systém pro všechny zaměstnance. Což například znamenalo odebrání benefitních aut manažerské populaci. Zaměstnanci tak mohli jasně vidět, že snižování nákladů se týká všech.

Proč jste začínali u manažerských pozic?

Každá změna, pokud má být efektivní, musí začít svrchu. Je důležité, aby zaměstnanci viděli, že když firma prochází procesem snižování nákladů, první, koho se to dotkne, je management.

Říká se, že pod velkým tlakem lidé nepodávají dobrý výkon. Měly změny nějaký vliv na výkon zaměstnanců?

Nebudu zastírat, že v první fázi byli zaměstnanci pod velkým tlakem. Tím, že jsme v O2 změny udělali poměrně razantně a dost rychle, se to na našich výsledcích projevilo naopak velmi pozitivně. Už na začátku jsme si však dobře uvědomovali, že je třeba se zabývat otázkou dlouhodobé motivovanosti zaměstnanců.

Jaké konkrétní kroky jste podnikli?

Začali jsme připravovat setkání se symbolickým názvem O2 restart, na které jsme pozvali sto klíčových zaměstnanců. Na setkání jsme jim chtěli ukázat, že je bereme jako ty, na kterých chceme dlouhodobě stavět. Zároveň jsme představili nového generálního ředitele, který je seznámil se čtyřmi hlavními prioritami.

Jaký způsob pro seznámení zaměstnanců s novými cíli jste nakonec zvolili?

Tyto priority nenajdete nikde na žádné nástěnce, ale žijí v hlavách manažerů a snažíme se je opakovat prostřednictvím konkrétních příkladů. To je myslím si mnohem důležitější, než je ukazovat jen na plakátech a ve finále se podle nich nechovat.

Jaké priority to jsou?

Jsou to v podstatě čtyři věci – zjednodušení, férovost, osobní zodpovědnost a zdravý selský rozum. Někomu mohou znít jako klišé, u nás však v okamžiku, kdy jsme je představovali, byly za každým tímto slovem konkrétní činy. Během čtyř měsíců předcházejících setkání O2 restart došlo třeba ke zjednodušení organizační struktury, například začleněním marketingu do obchodních divizí. Bylo také rychle rozhodnuto o zahájení projektu na zjednodušení billingových systémů. V rámci férovosti například všichni viděli, že když se snižují náklady, tak se to týká všech, včetně top managementu.

Co konkrétně si představit za osobní zodpovědností?

V korporaci byla spousta committees, a když se někdo zeptal, kdo stojí za určitým rozhodnutím, odpověď zněla, že to byl skupinový souhlas anonymního celku. Nyní se daleko více dbá na to, aby za každým rozhodnutím bylo konkrétní jméno, na tzv. end to end zodpovědnost. Nyní si zaměstnanci daleko častěji kladnou otázku, proč se daná věc dělá a jaký to má smysl pro byznys. S tím se nyní víc než kdy dřív setkávám i u kolegů v mém týmu.

Osvědčil se vám tento přístup, který nesází na teorie?

Rozhodně. Čím dál více vidím, že zaměstnanci si uvědomují a vidí na konkrétních příkladech, že naše společnost jde správným směrem. To se projevuje jak na provozních výsledcích, tak na atmosféře ve firmě.

A vaše plány ve vztahu k většímu zapojení, ale i odpovědnosti zaměstnanců do budoucna?

Jak jsem již zmiňoval, největší změna do firmy vždy přichází zvenku. My proto hledáme lidi, kteří nemají klapky na očích, nebojí se změn a jsou flexibilní. Telekomunikace jsou jedním z nejdynamičtějších oborů a my vítáme lidi, kteří se nebojí náš byznys měnit. Jen v současné době máme otevřených více než 190 pozic a nabízíme příležitost všem, kteří s námi chtějí měnit telekomunikační trh.

 

Rozhovor připravila