(Téměř) neomezené možnosti rozvoje pro řadové prodavače

Rozhovor s Tomášem Joškem, personálním manažerem společnosti Baťa

Tomáš Jošek sám o sobě říká, že je produktem talent managementu firmy Baťa. Od svého nástupu věděl, kam může směřovat a že pokud bude úspěšný, záleží postup v rámci společnosti jen na jeho schopnostech. Mimořádně motivační systém se ale uplatňuje nejen u zaměstnanců ve vedení společnosti, ale především na úrovni řadových prodavačů na prodejnách. Benefity v podobě materiální výhody jsou totiž podle Joška postupem času vnímány jako nárokové, a to samo o sobě mluví o jejich motivačním efektu. Stále jsou také patrné některé úspěšné baťovské metody – například součástí programu nově přijatých specialistů je stáž na prodejně, kde se zapojují do běžného prodeje, úklidu i aranžování zboží. Živým odkazem je i způsob odměňování, který lze ovlivnit výkonem, nebo systém nástupnictví: „Není žádným tajemstvím, že na pozice vedoucích prodejen přijímáme v minimální míře,“ říká Tomáš Jošek. Přesto také přiznává, že baťovský manažerský styl vznikl před sto lety v naprosto jiné sociopolitické situaci.

Ve společnosti Baťa, kde jste působil od roku 2008 na různých pozicích, v současné době zastáváte pozici HR ředitele, jak sám vnímáte váš kariérní posun?

Moje kariéra ve společnosti Baťa byla velmi transparentně plánována od samého začátku. Od svého nástupu jsem věděl, kam mohu směřovat, a mé pracovní úkoly měly jasný cíl rozvíjet moje schopnosti v rámci personálního útvaru. Věděl jsem, že pokud budu úspěšný, záleží postup v rámci společnosti jen na mých schopnostech. Zároveň jsem měl jasný plán rozvoje, který byl významně podřízen hodnocení ze strany nadřízeného a ostatních kolegů.

Dříve jste se mimo jiné věnoval práci v oblasti sociálně-právní ochrany dětí nebo sociální práci s nezaměstnanými. Tyto oblasti s významným prvkem sociální práce se odlišují od vašich nynějších pozic ve společnosti Baťa, přesto vás jistě výrazně ovlivnily a možná přinesly zkušenosti, ze kterých čerpáte i nyní. Jakým způsobem čerpáte ze svých předchozích pozic na vaší pozici nynější?

Jako nejvýznamnější přínos vidím přenos zkušeností na poli komunikačních a vyjednávacích dovedností, které jsem v plné míře využil i v současné práci. Klíčovou schopností, aby byl člověk úspěšný při uplatňování těchto dovedností, je naslouchat. Při sociální práci jsou tyto dvě dovednosti nejvýznamnější při řešení problému, do kterých se dostávali moji klienti. Šlo primárně o to s nimi dojednat optimální způsob řešení, který dokážou přijmout za svůj, protože pokud jste k nim přistupovali z pozice moci, byl efekt řešení velmi krátkodobý. Tím jste si zadělávali na problém v budoucnu a většinou v daleko významnějším měřítku. Což je velmi obdobné při vyjednávání optimálních personálních řešení s kolegy z vedení.

Baťa je v Česku, ale i jinde ve světě synonymem pro spojení tradičního a inovativního, jedná se o jeden z nejúspěšnějších podnikatelských konceptů vůbec a zakladatel novátorských přístupů k prodeji výrobků Tomáš Baťa měl mimořádný přístup také ke svým zaměstnancům. Co zůstává podle vás dodnes živé ve společnosti Baťa?

Živý zůstává bezesporu přístup k rozvoji zaměstnanců, což je i nadále považováno za nejvýznamnější benefit ve firmě. Dále pak systém plánu nástupnictví, který je primárně spojován s naším obchodním provozem. Není žádným tajemstvím, že na pozice vedoucích prodejen přijímáme v minimální míře. Soustředíme se na práci se spolupracovníky na prodejnách. Přijímáme především na pozice řadových prodavačů a pracujeme na jejich rozvoji. Pokud se rozhodnou rozvinout u nás svůj potenciál a prokážou vysoké pracovní výkony, jsou jejich možnosti téměř neomezené. Ostatně i naši nově přijatí specialisté mají v rámci adaptačních programů naplánovanou stáž na prodejnách, kde se zapojují do běžných pracovních aktivit obchodního provozu – prodej, úklid na prodejně a ve skladu nebo aranžování.

A jak se i nyní projevují baťovské motivační metody v oblasti odměňování zaměstnanců?

Jako živý odkaz také vnímám systém odměňování spolupracovníků na prodejnách, kde je velký důraz kladen na variabilní složku mzdy, kterou může každý bezprostředně ovlivnit výši svého příjmu. S tím je také spojené pokračování v systémech sledování ekonomických ukazatelů jednotlivých prodejen.

Které postupy a metody by již dnes nebylo možné realizovat?

Jako poněkud problematičtější bych viděl aplikaci například firemní banky nebo finanční dohled nad výdaji zaměstnanců. Jako daleko podstatnější ovšem je uvědomění si, že se bavíme o manažerském stylu, který vznikal před sto lety, v naprosto jiné sociopolitické situaci a z toho vyplývají určité potíže při aplikaci některých metod řízení.

A do jaké míry jste se vlastně seznamoval s historií společnosti Baťa v oblasti řízení lidských zdrojů, a následně se například inspiroval v rámci vlastní praxe?

Jsem Zlíňák – i když pro Zlíňáky ne, protože jsem se narodil v Uherském Hradišti. Ovšem od svých třech měsíců žiji ve Zlíně, toto menší stigma mi Zlíňáci vždy neopomenou připomenout. Z toho vyplývá, že moje seznámení s historií firmy Baťa bylo hodně přirozené, protože mne její historie obklopuje. Ostatně dějepis byl jedním z mých nejoblíbenějších předmětů. V oblasti řízení lidských zdrojů jsem se inspiroval především při inovaci rozvojových programů, plánů nástupnictví či mzdových systémů. Seznámení se s baťovskými postupy v rámci personálního managementu byla také součást mého adaptačního programu. Několik dní jsem strávil také ve studovnách  Moravského zemského archivu, který spravuje listinné doklady společnosti Baťa, před jejím zestátněním.

Na pozici HR manažera společnosti Baťa jste nyní čerstvě od května tohoto roku, jak se vám daří seznamovat se s chodem společnosti a pokračovat v tom, co započal váš předchůdce? Přemýšlel jste již například nad změnami stávajících metod a postupů?

To je pro mě celkem složitá otázka. V rámci svého rozvojového plánu jsem byl velmi úzce zapojen do tvorby stávajících metod a postupů. Beru je tedy z velké části za své. Společně s mým předchůdcem jsme vytvářeli hodně metodik na základě vzájemného konsensu. Pokud jsem chtěl prosadit svou myšlenku, musel jsem ji mít vždy dobře podloženou a potom argumentačně obhájenou. Musím ocenit jeho partnerský přístup v komunikaci. Stejně jako on i já jsem mu poskytoval konstruktivně kritickou zpětnou vazbu. Proto o změně systému, tak jak byl nastaven, v krátkodobém horizontu neuvažuji. Z dlouhodobého hlediska bych se rád soustředil na sjednocení metod a postupů na naší evropské bázi.

Baťovi zaměstnanci měli vždy řadu výhod, jak jsou na tom s benefity dnes?

Současné benefity zaměstnanců jsou z mého pohledu naprosto tradiční, a jelikož fungujeme primárně jako obchodní společnost, vztahují se často k našim produktům, pracovním pomůckám, penzijnímu plánu a podobně. Přiznávám, že v benefitních programech nijak výrazně nevyčníváme z obvyklých systémů. Našim cílem je poslouchat ohlasy našich spolupracovníků a naplňovat je, než se zabírat aktuálními trendy.

V mnoha společnostech dnes převládá názor, že doposud typické benefity přinášející určité materiální výhody jsou neefektivní, respektive motivují jen některé zaměstnance a pouze do určité doby. Jako mnohem významnější faktor motivace vnímají pocit angažovanosti, sounáležitosti a zařazení do týmu, pocit, že zaměstnanec je součást prestižní společnosti a ať už je na jakékoliv pozici, podílí se také významně na jejím rozvoji. Jakým způsobem se díváte na problematiku benefitů vy?

V této otázce narážíme na základní rozpor zaměňování benefitů a motivace. Jistě můžeme mluvit o obecně známém rozčlenění benefitů na finanční a nefinanční, co kam patří, co je ještě benefit, a co je již firemní kultura. Problém benefitů, které přinášejí materiální výhodu, je v tom, že jsou postupem času vnímány jako nárokové a to samo o sobě mluví o jejich motivačním efektu. Zapojení spolupracovníků do rozvoje společnosti nebo například ovlivnění výběru kolekce, jejich angažovanost a sounáležitost k velké značce považujeme u Bati za projev naší firemní kultury. Pokud je to vnímáno našimi spolupracovníky jako benefit, jsem za to velmi rád.

To, co dnes označujeme jako talent management, praktikoval také již i Tomáš Baťa. Například ti nejúspěšnější, kteří měli zakládat nové pobočky na jiných místech po světě, měli nejen motivační ohodnocení, ale byl k nim také odlišný přístup oproti jiným zaměstnancům. Jaké metody jsou používány v oblasti talent managementu ve společnosti Baťa dnes?

Rád bych řekl, že jsem produktem talent managementu firmy Baťa. S talenty je pracováno v širokém měřítku, ale hlavní odpovědnost leží na přímých nadřízených, na jejich hodnocení, zapojování do mezinárodních projektů a následné stáže. Myslím, že v tomto přístupu jsme zachovali obdobné postupy. Každá z poboček na roční bázi vypracovává systematizované hodnocení svých talentů a reportuje je na světovou centrálu.

Když se zamyslíme nad některými postupy, je třeba být ve vztahu k Baťovým technikám řízení také kritický. Například tvrdá disciplína, o které se ve vztahu k jeho zaměstnancům hovoří, by dnes byla považována u nadaných zaměstnanců za zbytečnou bariérou, která může v konečném důsledku limitovat jejich kreativitu. Jak se na tuto součást práce s talentovanými zaměstnanci díváte vy? Nebo patříte k těm, kdo uvádějí schopnost tvrdé disciplíny a práce na sobě jako neodmyslitelnou součást nadání?

Já se na to dívám hodně individualisticky. Tak jak každý z nás při přijímání informací preferuje jinou metodu vzdělávání, je nutné touto optikou nahlížet i na nadané spolupracovníky. Každý z nich vyžaduje jiný přístup. Jsou osobnostní typy, které potřebují cítit tlak, někteří naopak preferují volný přístup. Samozřejmě také záleží na vyzrálosti té které osobnosti. Proto je důležité mít dobře nastavený mechanismus hodnocení, na jehož základě dokážete kvalitativně posoudit a srovnat jejich progres.

Společnost Baťa zaměstnává velmi různorodou škálu zaměstnanců, od vyučených zaměstnanců po management. V jaké oblasti se uplatňuje práce s nadanými zaměstnanci?

Možná se budu opakovat, ale práce s nadanými zaměstnanci jde průřezem přes všechny úrovně. Lidé s vysokým potenciálem jsou pro nás velmi důležití především v naší obchodní divizi. Zde jsou velmi ceněným zbožím a také se k nim tak přistupuje. Mají individuální tréninkové plány. Jsou jim k dispozici mentoři a především vědí, kam mohou směřovat a je jen na nich, které cíle jsou pro ně finální.

Jakým způsobem je politika zacházení s nadanými zaměstnanci, u kterých je žádoucí podpořit jejich rozvoj, ve společnosti uplatňována? Jak se vyrovnává s potřebou měřit zaměstnancům spravedlivě a neupřednostňovat jejich určité skupiny?

My neupřednostňujeme žádné skupiny, ke všem přistupujeme maximálně spravedlivě. Pracujeme s tím, jaké možnosti mají při budování kariéry do budoucna. Součástí nadání by mělo být i vědomí, že vím, na co momentálně mám a co je nutné udělat, abych se posunul dál. Pokud toho dosáhnu, mohu přemýšlet o další metě.

Doplňující otázky

Jak jste si vydělal své první peníze?

To vím naprosto přesně. Doma mi rodiče vyvěsili ceník jednotlivých domácích prací (vynášení koše, vysávání apod.) a podle něho se řídil můj příjem. Přiznávám, že jsem z něj neodváděl odvody. Pamatuji si, že ceník byl v desetníkových hodnotách a nejdražší bylo hlídání mladší sestry. Ale ani nejvyšší možná odměna mě k tomuto kroku nezmotivovala.

Co si rád přečtete nebo poslechnete?

Rád čtu. Rád čtu rovnoměrně. Potřebuji mít rozloženou zátěž mezi odbornou literaturu a beletrii. Rád si čtu v klasicích psychologie, ale potom si musím přečíst Irvinga nebo Murakamiho. Případně brakovou literaturu v podobě komiksů – Mike Mignola, Neil Gaiman, Garth Ennis.

Kam se rád vracíte?

Do Buchlovic, kde mám své kořeny a na Pálavu.

Kdo je vám v životě největší inspirací?

Mé dvě dcery. Maximálně si užívám jejich otevřenost ve vnímání světa kolem sebe bez nastavených limitů v podobě „Toto nejde, toto není možné, fyzika nám říká toto, výchova nás to naučila takto“. To považuji za velmi inspirativní.

 

Tomáš Jošek vystudoval sociální práci a sociální politiku na Slezské univerzitě v Opavě. Po šesti letech strávených ve státní správě, specializací byla sociálně-právní ochrana dětí zaměřená na partnerskou mediaci a facilitaci, se naskytla příležitost, plně se věnovat řízení lidských zdrojů. V roce 2008 nastoupil do společnosti Baťa do oddělení tréninku a rozvoje, kde byl odpovědný za plnění plánů vzdělávání, projektu systému interních lektorů, lektorskou činnost se zaměřením na komunikační a prodejní dovednosti, vytváření tréninkového systému, a celý recruitment proces od náboru spolupracovníků, přes jejich adaptaci a akulturaci, až po jejich rozvoj. V současné době zastává pozici personálního manažera. Jeho odpovědnost se rozšířila na vedení celého personálního týmu, do kterého spadá mzdové účetnictví, personální administrativa a rozvoj a trénink. Je součástí celé řady řešitelských skupin v oblasti HR na národní i nadnárodní úrovni společnosti Bata Shoes Organization.

 

Rozhovor připravila