HR Business Partner jako důležitá součást businessu nebo módní klišé?
Rozhovor s Ondřejem Slabým, ředitelem pro lidské zdroje společnosti Coca-Cola HBC ČR/SR
Podle Ondřeje Slabého, který se tématu HR business partnerství (HR BP) věnuje již delší dobu, je sice HR BP často skloňovaným souslovím, ale hrozí riziko, že se velmi rychle a jednoduše může stát totálním klišé: „HR BP určitě není a nesmí být pouze poštovní doručovatel zpráv v rámci firmy či pouhý exekutor administrativních kroků. Zároveň však není něčím výjimečným, exkluzivním, okolo čeho se točí svět.“ HR BP musí vědět, o čem business je. Musí znát oblast lidských zdrojů jako řemeslo. Vývoj HR BP vidí ředitel lidských zdrojů společnosti Coca-Cola HBC ČR/SR jako určitý evoluční proces - a to, co jsme nazývali business partneringem před deseti lety, označuje dnes za dětskou verzi.
Ondřej Slabý vystudoval Universitu Karlovu v Praze. Po skončení studií nastoupil na pozici HR specialista do Eurotelu, dále pracoval ve společnostech T-Mobile, GE Money a Kimberly Clark. V posledních dvou jmenovaných společnostech působil jako personální ředitel, v Kimberly Clark získal také zahraniční zkušenost, 3 roky vedl HR oddělení ve Švýcarsku. Od roku 2010 pracuje ve společnosti Coca-Cola HBC ČR/SR. Žije v Praze, je ženatý a má dvě dcery. Ve volném čase rád cestuje, sportuje a vyráží za kulturou, především za hudebními zážitky různého druhu.
Na úvod – jak byste vlastně vysvětlil pojem HR business partnerství a jak byste jej prezentoval ve společnosti, která dosud žádný podobný mechanismus pro řízení nevyužívala?
HR business partnerství (HR BP) je sousloví, které je ve většině větších firem a na odborných fórech diskutováno ve všech sedmi pádech. Sousloví, které se však velmi rychle a jednoduše může stát velkým klišé. Pro mne je HR BP ten, kdo se nebojí a dokáže v rámci firemního prostředí pojmenovávat otázky, ale i formulovat odpovědi vztahující se k firemní strategii a lidem.
Téma HR BP je v současné době stále aktuálnější. Nicméně jeho východiska, tak jak je poprvé popsal Dave Ulrich ve své knize Human Resource Champions z roku 1997, jsou nyní přehodnocována. Jak se pohled na HRBP nyní postupně vyvíjí?
Já myslím, že i Dave Ulrich svá stanoviska postupně reviduje. Já osobně bych vypíchl dvě oblasti. Zaprvé jednoznačný trend, že HR BP posiluje své pozice při tvorbě firemní strategie, ale současně, a zde vidím největší odklon od Ulrichova stanoviska, HR BP nemůže vždy být oblíbenec zaměstnanců. Myslím si, že tak to v dnešním pojetí HR BP funguje.
Před několika lety jste řídil diskusní skupinu na téma HR business partnerství, které se zúčastnili HR ředitelé také z dalších velkých společností. K jakým nejpodstatnějším závěrům jste tehdy dospěli? A jak se na ta nejzásadnější zjištění díváte dnes?
V podstatě jsme se shodli, že vývoj HR BP je de facto evoluční proces. A podíváme-li se na to, co jsme nazývali business partneringem před deseti lety, to bychom dnes označili za dětskou verzi. A stejný názor budeme mít určitě i za deset let o dnešním fungování. Shodli jsme se i na tom, že HR BP určitě není, a ani nesmí být pouze poštovní doručovatel zpráv v rámci firmy či pouhý exekutor administrativních kroků. Zároveň však není něčím výjimečným, exkluzivním, okolo čeho se točí svět. Posláním HR BP je podporovat podnikání tak, aby lidský potenciál ve firmě byl co nejlépe využit. A nikoliv ho brzdit přebujelou byrokracií či zbytečnými procesy.
A jak by tedy ve zdravě fungující společnosti mělo HR BP fungovat?
Jako rovnocenný a respektovaný partner. Pokud si tento kredit nedokáže vybojovat, je jakákoli dílčí bitva předem prohraná.
Jakou máte zkušenost s postoji zaměstnanců, zavede-li se partnerství do společnosti? Bývají reakce někdy odmítavé?
Vše je podle mne o komunikaci. Pokud systém partnerství dobře nevysvětlíte, pak musíte počítat s odmítavou reakcí.
Jaké jsou podle vás nejčastější důvody, proč se HR BP zase často brání management?
Někdy může mít management dojem, že personalistu jako poradce nepotřebuje, protože dokáže udělat všechna rozhodnutí bez HR. Mám však pocit, že při nárůstu společnosti na určitou velikost ta potřeba prostě přijde sama. Manažer pochopí, že mít specialistu na lidi se mu vyplatí a bohatě vrátí zpátky.
Můžete zkusit zmínit pár ryze praktických momentů, které vás napadají, když se řekne HR business partnerství a jeho fungování právě ve vaší společnosti?
Dle mého názoru vychází přirozený respekt ke společným firemním hodnotám z dostatečné znalostí podnikání. HR BP musí vědět, o čem business je. Musí znát oblast lidských zdrojů jako řemeslo. A nakonec musím zmínit určitě důvěryhodnost a plnění slibů.
Model řízení postavený na HR business partnerech funguje například v České televizi. Když o systému mluvila ředitelka útvaru lidských zdrojů ČT Barbora Smutná, hodnotila tento krok slovy: „Jako zástupci lidských zdrojů musíme pochopit, co interní zákazník chce, potřebuje a s čím mu můžeme pomoci. Podle mě bychom měli fungovat jako obchodníci – zákazníci mají nějakou potřebu, kterou musíme zjistit, vymyslet to nejlepší možné řešení a následně toto řešení prodat.“ Je dosažení podobného stavu reálné podle vás i v jiných společnostech?
Občas ve firmě říkáme, že není interního zákazníka. Existuje jen jeden zákazník, a to je ten, který kupuje naše služby či produkty. Zde opět vidím odkaz na Ulrichovo „Outside-In“. Dívejte se na vše očima externího zákazníka. Podívejte se, zda to, co HR dělá, má ve finále přidanou hodnotu pro toho, kdo přináší vašemu businessu peníze.
Doplňující otázky:
Jak jste si vydělal své první peníze?
Psal se rok 1986, a já uklízel v našem panelovém domě čtyři podlaží za 40 Kč. O to zajímavější byla ale moje druhá práce těsně po revoluci. Přepisoval jsem adresy z korespondenčních lístků do počítače, odměna50 haléřů za adresu.
Co si rád přečtete nebo poslechnete?
Snažím se udržet si přehled v české hudební scéně napříč žánry. Z knih miluju vše od japonského spisovatele Haruki Murakamiho.
Kam se rád vracíte?
Na nová místa ...
Kdo je vám v životě největší inspirací?
Kdokoli, kdo přináší energii, nápady a neotřelý pohled na svět.
Rozhovor připravila