Mohou tak odlišné kultury jako francouzská a japonská úspěšně spolupracovat?

Rozhovor s Janem Peškem, personálním ředitelem TPCA

Jan Pešek je vystudovaný psycholog. V HR působí již 12 let. Začínal jako konzultant a supervizor na Lince bezpečí a psycholog ve Vězeňské službě ČR. Následovaly pozice v personálních odděleních společností Škoda Power a Parker Hannifin. V kolínské automobilce TPCA, kde začínal jako manažer vztahů se zaměstnanci, pracuje od roku 2005. V roce 2011 se stal jejím personálním ředitelem.

Je ženatý, má dvě děti a baví ho hudba (hra na klavír, kytaru), fotografování, cestování, vysokohorská turistika, auta, literatura a film. V rozhovoru pro HR News mluví o rozdílnosti kultur, která nemusí být tak velká, jak se na první pohled zdá.

V současné době působíte jako ředitel lidských zdrojů v automobilce TPCA Toyota Peugeot Citroën. Máte však za sebou bohaté zkušenosti z oblasti řízení lidských zdrojů a také v jiných oborech. V čem je práce v TPCA odlišná od vašich předchozích pracovních zkušeností?

TPCA je odlišná v řadě věcí – například v tom, že jde o společný podnik dvou společností se zcela odlišnými kulturními základy – francouzskými a japonskými. To v některých situacích vyžaduje velmi dobrou schopnost vyjednávání a hledání win-win řešení, schopnost chápat odlišná očekávání a situaci v mateřských společnostech. Ve srovnání s předchozími firmami vidím také větší zájem managementu o oblast lidských zdrojů. Management (od liniových manažerů až po zahraniční exekutivu) je zvyklý diskutovat a dávat připomínky k novým HR projektům a politikám. Má to své nesporné výhody – na druhou stranu je však třeba při zavádění nových věcí počítat s dostatečným časem na interní diskuze.

Jak jste již nastínil, TPCA vznikla spojením dvou světových automobilek – značek Toyota a Peugeot Citroën, což se odráží mimo jiné například ve firemní kultuře společnosti, kde působíte. Jaká specifika vnímáte jako nejzásadnější?

Od přátel a kolegů z jiných firem často dostávám otázku – je vůbec možné, aby tak odlišné kultury jako francouzská a japonská spolu úspěšně spolupracovaly? Ano, možné to je, dokonce to funguje velmi dobře. Máme za sebou 10 let úspěšné existence firmy a některé naše výsledky jsou dokonce lepší než v jiných zahraničních závodech Toyoty nebo skupiny PSA Peugeot Citroën.

Zmínil jste vliv odlišných kultur, francouzská a japonská se však také mísí s českou, které vlivy nakonec určují výslednou podobu firemní kultury?

TPCA je výrobní firma a systém výroby je řízen podle Toyota Production System, a tak japonský vliv na firemní kulturu je o něco silnější než francouzský. S postupem času však sílí vliv českého managementu. V oblasti lidských zdrojů jsme moderní globální firmou, která nekopíruje schémata a politiky mateřských společností, ale hledá vlastní řešení vhodné pro české prostředí a přijatelné pro obě mateřské společnosti. Myslím, že díky tomu, že jsme společný podnik dvou společností, máme v tomto i větší volnost.

TPCA má více než 3000 zaměstnanců od technického a provozního personálu po manažery. Jak se odlišují metody personálního řízení ve vztahu k rozdílným skupinám zaměstnanců?

Způsob personální práce je podobný. Jednotlivé skupiny samozřejmě mají odlišné priority – u někoho to jsou spíš pracovní podmínky, pracovní prostředí, mzda a benefity, jinde zase více rozvoj, seberealizace, kariéra. Ve výrobě je práce standardizována. Oproti tomu v administrativě se pracuje více projektově. Zásadní je ale pro nás princip, že všechny skupiny zaměstnanců jsou stejně důležité, snažíme se vyhnout případnému elitářství a motivace dělníků je pro nás stejně důležitá jako motivace odborníků (specialistů, inženýrů apod.)

Webové stránky společnosti prezentují TPCA jako společnost otevřenou a vstřícnou ke svým zaměstnancům. Jak blízko si myslíte, že k nim máte vy sám?

Když jsem před lety v HR začínal jako specialista, hlavní mou výhodou oproti mým nadřízeným bylo, že jsem přesně věděl, jak věci v praxi fungují, znal jsem názory a potřeby lidí. Jakmile se ale člověk dostane na vyšší pozice, o tento přímý kontakt a jistotu postupně přichází. Musí více spoléhat na zprostředkované informace, jako jsou výsledky průzkumů, informace od HR specialistů nebo odborů. Musím říci, že přímého kontaktu se zaměstnanci a jejich názory mám v současné pozici méně, než bych si přál. Snažím se proto vytvářet nové příležitosti, kdy se mohu napřímo s lidmi setkávat – jako je například setkávání s nováčky při vstupním školení nebo diskuze se zaměstnanci o aktuálních tématech, například o kolektivním vyjednávání, novinkách, které plánujeme a podobně. U důležitých projektů se občas účastním i pracovních schůzek, které vedou mí lidé, abych si sám mohl udělat názor na základě přímé zkušenosti. V mé pozici se také stává, že se na mě zaměstnanci sami obracejí s různými stížnostmi nebo podněty.

Webové stránky zaujmou kromě jiného prezentací příběhů zaměstnanců společnosti. Do jaké míry odráží realitu pracovního života ve společnosti?

Ano, příběhy na našich kariérních stránkách jsou skutečné příběhy kolegů. Nic nepřikrášlujeme, protože jen tak se vyhneme tomu, že budou uchazeči přicházet s nereálnými očekáváními. Když se podíváte na YouTube, najdete tam například naše náborové video. Uvidíte v něm, že nijak neskrýváme, v čem je práce u nás obtížná, protože chceme přitáhnout ty správné lidi, kterým bude práce u nás vyhovovat.

Jaký přístup řešení problematických záležitostí se zaměstnanci je v TPCA preferován?

Při řešení stížností je pro nás klíčová nestrannost toho, kdo stížnost řeší, a pečlivé individuální posouzení každého případu. Zaměstnanci se mohou obrátit například na HR specialisty nebo na firemní ombudsmany, které si zaměstnanci sami volí. Vždy se zajímáme o skutečnou podstatu případu a fakta. Pokud se například ukáže, že stížnost zaměstnance na nadřízeného je oprávněná, nebojíme se přijmout odpovídající opatření.

TPCA nabízí svým zaměstnancům také řadu zajímavých benefitů, plánujete v této oblasti nějaké změny? Jak se vy sám na problematiku benefitů díváte?

Benefity jsou v TPCA poskytovány formou cafeterie, kterou nazýváme Z-Konto. Když TPCA začínalo, měli jsme implementovány různé samostatné benefity, ale problém byl v tom, že někteří zaměstnanci je využili maximálně, a jiní vůbec, protože nevyhovovaly jejich potřebám. Proto jsme v roce 2007 přešli na cafeterii. Všichni zaměstnanci dostávají přidělený kredit, který mohou využívat na širokou škálu nejrůznějších benefitů od lístků do kina a nákupu v lékárně až třeba po leasing aut. Po roce v TPCA se u operátorů (dělníků) pohybuje výše kreditu okolo 3000 Kč měsíčně. Kredit pak dále narůstá s délkou pracovního poměru, případně při povýšení. Věřím, že cafeterie je nejvhodnější formou poskytování benefitů, protože zajišťuje rovnou dostupnost zaměstnaneckých výhod pro každého. V interních průzkumech tento systém dostává vždy velmi dobré hodnocení.

Jaké jsou hlavní priority na kterých v současné době v TPCA pracujete?

Největší prioritou je rozhodně květnové zahájení sériové výroby nové generace našich vozů. Jsme velmi hrdí na to, že je náš projekt úspěšný a mateřské společnosti se rozhodly pokračovat další generací malých vozů. Jestli jste měli možnost naše nová auta vidět na internetu nebo obrázcích z autosalonu ze Ženevy, určitě jste si všimli, že jsou mnohem výraznější než naše první generace, a věříme, že budou úspěšné. Pozitivní odezvy jsme dostali i od našich zaměstnanců, když jsme jim auta před pár měsíci poprvé představovali. V souvislosti s nárůstem výroby nabíráme v tomto roce 700 nových pracovníků. Klíčové je udržet fluktuaci těchto nových pracovníků na co nejnižší úrovni a na podzim je efektivně převést ze 2 do 3 směn.

Co dalšího plánujete v oblasti lidských zdrojů?

Další prioritou jsou projekty, které výrazně zlepší podporu, jakou dává HR oddělení interním zákazníkům, tj. liniovému managementu. V tomto roce zavádíme HR business partnery, kteří budou jednotlivým oddělením poskytovat podporu ve většině HR oblastí, a to nejen v operativních, ale i ve strategických úkolech. Další zásadní změnou je zcela nový, moderní HR informační systém, který zavedeme v září. Věříme, že výrazně zvýší efektivitu HR procesů a dostupnost informací pro liniové manažery.

 

Doplňující otázky

Jak jste si vydělal své první peníze?

První peníze jsem si vydělal na střední škole během prázdninových brigád. Pak jsem během studia VŠ pracoval několik let v jazykové škole a na lince důvěry.

Co si rád přečtete nebo poslechnete?

V mém případě převažuje spíš hudba nad čtením. Nejlepší relaxace pro mě je zahrát si na kytaru nebo na klávesy. Na knížky už tolik času nezbývá, většinou čtu něco z mého oboru nebo literaturu faktu.

Kam se rád vracíte?

Láká mě objevovat nová místa, protože krásných míst je spousta a život relativně krátký. Ale je pravda, že se také rád vracím na místa, kde jsem něco hezkého zažil, například v dětství, nebo v době, kdy jsem jako student měl možnost hodně cestovat. Mezi má nejoblíbenější místa patří Alpy, Itálie, ale i Skandinávie. Mám i spoustu oblíbených míst v Čechách – například České středohoří.

Kdo je vám v životě největší inspirací?

Ve své profesní kariéře jsem měl štěstí na setkání se zajímavými, schopnými kolegy a nadřízenými, od kterých jsem se hodně naučil. Myslím, že zajímavou inspirací a výzvou jsou také děti - například zvídavé otázky mého pětiletého syna.

Rozhovor připravila