Každého zaměstnance vnímáme jako jednotlivce

Rozhovor s Lucií Svobodovou, personální ředitelkou společnosti SAFINA

O personální politice společnosti z velmi specifického oboru, jejíž generální ředitel zná všechny své zaměstnance jménem.

Tradičním problémem strojírenských/průmyslových společností je nedostatek kvalifikovaných pracovníků. Vnímáte jej také?

Tento fakt samozřejmě vnímáme a pociťujeme, opakovaně ho slýchám i od svých kolegů v rámci setkání na odborných seminářích či konferencích. Největší poptávka je v současné době po kvalitních strojařích a chemicích. Pro naši společnost to konkrétně znamená, že některé pozice obsazujeme delší dobu, než bychom si přáli. Nejdeme ale nikdy, a to u žádné hledané pozice, cestou rychlého obsazení „někým“. Vždy máme jasnou představu nejen o odbornosti, ale i osobnostních předpokladech nového kolegy. Hledání toho pravého je tak potřeba mnohdy věnovat více času a úsilí.

Pracujete s velmi specifickými technologiemi, což vyžaduje specifické odborné dovednosti. Jaké především?

Naše technologie jsou skutečně velmi specifické, a proto uchazeči velmi zřídka s konkrétní potřebnou či podobnou dovedností již přicházejí. Tu většinou získávají až u nás, kdy čerpají znalosti od zkušenějších kolegů. Tím hlavním předpokladem je tedy vůle a snaha učit se a dozvídat nové, odvaha dělat věci jinak a neustále na sobě pracovat. Musí být ale samozřejmě na čem stavět, tzn. že znalosti získané v rámci formálního vzdělávání či předešlého profesního působení musí být na mimořádně vysoké úrovni.

Jaký způsob hledání technických odborníků se vám nejvíce osvědčil?

Způsoby náboru při obsazování technických pozic se od vyhledání těch ostatních u nás příliš neliší. V zásadě využíváme tří cest: inzerce na prestižních internetových portálech, spolupráce s prověřenými personálními agenturami, které hledají vhodné kandidáty i na sociálních sítích, a v neposlední řadě také osobní doporučení od kolegů, kteří již v naší společnosti pracují.

Které způsoby naopak ve vašem případě nefungují?

Inzerce v tištěných médiích, ať už celostátního či lokálního charakteru. Je to dáno zejména nemožností těchto periodik vzhledem k frekvenci vydávání specializovaných inzertních příloh reagovat na naše aktuální potřeby a samozřejmě i nemožností úzkého zaměření na potřebnou cílovou skupinu. Nejdeme ani cestou služby agenturního zaměstnávání, které je dnes ostatními společnostmi velmi oblíbené a hojně využívané. Je to cesta jednoduchá a rychlá, ale já osobně ji vnímám jako zbavování se zodpovědnosti za nábor kvalitních lidí, který má velký dopad směrem do společnosti.

Co děláte pro to, abyste si odborníky, kteří splňují vaše náročná kritéria, udrželi?

SAFINA je středně velká společnost. To nám poskytuje velkou výhodu spočívající v přímé komunikaci a individuálním přístupu k jednotlivým zaměstnancům. Vše začíná už dnem nástupu nového kolegy, jeho adaptačním procesem a dalšími navazujícími kroky.

Z reakcí našich kolegů se tak dozvídáme, že klíčové motivy pro jejich zájem o dlouhodobé setrvání v naší společnosti jsou zajímavá práce, která je daná strategií zaměřenou na rozvoj nových výrobních programů, vysoká úroveň firemní kultury spojená s kvalitním manažerským vedením a samozřejmě také příležitost dalšího profesního růstu i osobního rozvoje. Naše společnost každému ze zaměstnanců poskytuje podporu a nástroje, aby svůj potenciál co nejlépe využil a dále rozvíjel. Společné sdílení této strategie zajišťuje, že vzdělávání není pouze nákladovou položkou, ale i návratnou investicí. Už pan Tomáš Baťa říkal: „Neumíš? Naučíme. Nemůžeš? Pomůžeme ti. Nechceš? Nepotřebujeme tě!“

Důkazem, že od nás lidé neodcházejí, je i nízká procentní míra fluktuace, která je v naší společnosti 8 %, zatímco v rámci celé České republiky je v průměru téměř dvojnásobná. Dalším potvrzením naší atraktivity coby zaměstnavatele je i naše umístění v celostátní soutěži pořádané Hospodářskou komorou ČR, kde jsme na podzim loňského roku získali 3. místo v kategorii Nejlepší zaměstnavatel.

Představte nám blíže váš motivační program osobního rozvoje pro zaměstnance.

Každý zaměstnanec naší společnosti má svůj osobní rozvojový plán (ORP), na jehož sestavování se sám aktivně spolupodílí. ORP každého se skládá ze tří kategorií: zákonná proškolení daná legislativou, odborné semináře zaměřené na rozšiřování či prohlubování kvalifikace a poslední kategorii tvoří rozvojově-motivační vzdělávací aktivity. Rozhodujícím kritériem pro nastavení ORP je rozdíl mezi skutečnou profesní úrovní a znalostmi zaměstnance a požadovaným stavem této úrovně. Dalším ukazatelem, zejména u třetí kategorie, je hodnocení pracovního výkonu každého konkrétního kolegy, proaktivity a osobní schopnosti a ochoty dále se vzdělávat. Oceňujeme nadšení a přidanou hodnotu – něco, co člověk nemusí, ale chce.

Jak tento program vznikl a jaké jsou podmínky účasti?

Systém osobních rozvojových plánů jsme zavedli před dvěma lety na základě dlouhodobého vyhodnocování efektu vzdělávacích aktivit, kdy se plošné vzdělávání v návaznosti na pracovní pozice, nikoli na jednotlivce, ukázalo jako velmi málo efektivní. Jedinou podmínkou účasti je ukončená zkušební doba zaměstnance.

S jakými typy rozvojových aktivit pracujete? Využíváte spíše vlastních zdrojů nebo externích dodavatelů?

Zaměřujeme se na tvrdé i měkké dovednosti. Spolupracujeme jak s externími odborníky, tak využíváme i informální způsob vzdělávání uvnitř společnosti, založený na předávání zkušeností mezi kolegy. Díky získané dotaci z Evropského sociálního fondu ČR se nám v současné době daří navíc oba tyto zdroje propojit. Externí odborník předává své technické znalosti a učí novým dovednostem naše zaměstnance a ti pak na základě získaných zkušeností budou v rámci informálního vzdělávání pokračovat v rozvoji ostatních kolegů napříč společností.

Dá se říci, jaké způsoby osobního rozvoje zaměstnanců se vám neosvědčily a proč?

Jako málo efektivní se ukázalo nejen plošné proškolování prostřednictvím otevřených externích kurzů, ale také rozvoj měkkých dovedností v rámci otevřených kurzů se u většiny témat projevil jako plýtvání časem i prostředky společnosti. Danou problematiku je vždy nutné zasadit do kontextu činnosti naší společnosti, a přizpůsobit tak konkrétním potřebám.

Měříte efektivitu rozvoje zaměstnanců ve firmě? Jaké jsou výsledky?

Rozhodně, je to nezbytné. Co neměříte, můžete jen obtížně řídit. Jak jsem již zmiňovala, díky dřívějšímu vyhodnocování vzdělávacích aktivit jsme dospěli k tvorbě ORP a jejich součástí bylo i nastavení spolupráce s kvalitními lektory a vzdělávacími společnostmi. Účinnost, resp. přínos vzdělávací aktivity porovnáváme v čase - jak bezprostředně po jejím skončení, tak i s dlouhodobějším odstupem. Tato měření neustále vyhodnocujeme a zdokonalujeme, výsledky jsou tak stále lepší. V rámci motivačně-rozvojových aktivit vzděláváme výhradně kolegy, kteří jsou k tomu sami motivováni. To samo o sobě vede k dobrému výsledku.

Co vedle programu osobního rozvoje zaměstnanců je ještě specifické pro vaši HR politiku a v jiných firmách se s tím běžně nesetkáme?

Domnívám se, že odlišností je více, nejedná se však o žádné převratné know-how. Máme zavedeny standardní personální procesy. Značný rozdíl je ale ve způsobu jejich naplňování. Každého zaměstnance vnímáme jako jednotlivce, nikoli jen jako jeden z článků v organizačním schématu. Generální ředitel naší společnosti zná každého zaměstnance jménem. S každým novým kolegou se po zkušební době osobně setkává a zajímá se o jeho názory a postřehy. On i celé vedení společnosti je v pravidelném kontaktu s kolegy napříč všemi odděleními. Získáváme tak často nové podněty pro další rozvoj nejen personálních procesů.

Pětkrát do roka organizujeme tzv. Q setkání (čtvrtletní setkání). Jedná se o otevřené fórum pro všechny zaměstnance. Jsou zde prezentovány výsledky plnění plánu, důležité informace týkající se koncepce a směřování společnosti, výsledků jejího hospodaření. Zároveň jsou zde pravidelně představováni noví zaměstnanci a sdělovány další důležité skutečnosti. Přesto, že účast je dobrovolná, bývá vždy velmi vysoká. Kolegové tyto informace vítají. Zajímá je, co se ve společnosti děje a jak se jí daří. Následující den po těchto setkáních probíhá pravidelně tzv. Informační den SAFINA, kdy mají noví i stávající zaměstnanci možnost projít všechna pracoviště, a dozvědět se tak více o tom, čím vším se naše společnost zabývá. To je jen malý zlomek toho, jakými nástroji a aktivitami soustavně spoluvytváříme naši firemní kulturu a jakým směrem orientujeme naši personální politiku.

Jaký HR projekt, na kterém právě pracujete vás nejvíce baví a co připravujete do budoucna?

V loňském roce se nám podařilo, díky již zmiňované dotaci z evropských fondů, navázat spolupráci s předním zahraničním odborníkem v oblasti zpracování drahých kovů. V současné době ve společnosti řídí čtyři strategické projekty, a přenáší tak své široké technické znalosti na naše kolegy přímo ve výrobě. Navazujícím krokem bude námi v současné době připravovaný projekt interního vzdělávání pod názvem OMTECH. Rádi bychom s pomocí našich technologů a odborníků z výrobně-technického úseku přenesli takto nabyté vědomosti dále na naše obchodní manažery, kterým tento projekt interního vzdělávání pomůže prohlubovat a rozšiřovat jejich znalosti v oblasti našich výrobních technologií a rozsáhlého portfolia produkce.

 

Doplňující otázky

Čím jste chtěla být, když jste byla malá?

Moje představy a přání se od dětství v průběhu let značně proměňovaly. Nejjasněji si uvědomuji touhu po učitelském povolání, od které jsem se ale rozhodnutím rodičů hned v počátku formálního vzdělávání odklonila, abych se k němu později v rámci studia vysoké školy zase obloukem vrátila. Už od mala ve mně tedy asi byla touha pomáhat a vést lidi kolem sebe k dalšímu rozvoji.

Jací lidé jsou vaše krevní skupina?

Toto nedokážu jednoznačně definovat. Jsem člověk, který je rád ve společnosti ostatních, a společnost také aktivně vyhledávám. Život bez setkávání se s přáteli si nedokážu představit. Je to jeden z důležitých pilířů mého života, stejně tak jako rodina nebo práce. Moji kolegové i přátelé jsou různých „krevních skupin“ a téměř každý mne dokáže nějakým způsobem zaujmout. A právě ta různorodost mne baví a zajímá. Lépe se každopádně cítím mezi lidmi optimistickými a energickými, s těmi, co mají co říci. Co nejméně času se naopak snažím trávit s lidmi, kteří si stěžují na všechno a na všechny kolem sebe bez toho, aniž by se pokusili sami cokoli udělat či změnit.

Jakou dobrou radou se v životě řídíte a kdo vám ji dal?

Dobrých rad jsem v životě dostala mnoho. Když jsem byla mladší, většinou jsem se jimi příliš neřídila. Šla jsem někdy až tvrdohlavě, či spíše bezhlavě, svou vlastní cestou, abych v cíli zjistila, že mnohá z těch doporučení byla skutečně užitečná a já bych si ušetřila hodně času a nezdarů, pokud bych se jimi řídila. Zkušenost je zkrátka nesdělitelná. Proto, když nějakou radu dostanu teď, už nad ní více přemýšlím. Ne vždy se jí bezvýhradně řídím, ale snažím se alespoň neopakovat stejné chyby. Jednoho doporučení se ale přeci jen držím už od mala – pokud něco dělám, tak to dělám pořádně, a nebo raději vůbec. Nemám ráda, když se věci dělají napůl.

Kdybyste si mohla vybrat pověstná tři přání, jaká by to byla?

Přála bych si, aby v čele všech států stáli vzdělaní, inteligentní, pracovití, altruističtí a poctiví lidé. Lidé, kteří budou odvážní, cílevědomí, ale ne mocichtiví. Věřím, že by tak vymizelo násilí a utrpení a lidé by se pak snad více věnovali důležitým věcem: jak uzdravit nemocné, nasytit hladové a vzdělat negramotné. Dalších přání by pak možná již nebylo třeba.

-------------