Delphi nikoliv Řecku, ale v českém HR

Rozhovor s Jitkou Adámkovou, Head of Human Resources společnosti RWE

Letos se již pošestnácté konala odborná konference Fórum personalistů, tentokrát s podtitulem „HR strategie pod taktovkou ekonomických turbulencí“. Věnovala se HR tématům, které souvisejí se současnou ekonomickou situací a nutnými změnami, které pod jejím vlivem ve firmách probíhají. Témata jako měnící se role a kompetence HR, transformace HR strategií pod vlivem lokálních a globálních změn nebo sdílení hodnot, přesvědčení a angažovanost zaměstnanců pro plnění strategických cílů prezentovali vrcholoví manažeři z více než tří desítek firem. Jitka Adámková, Head of Human Resources ze společnosti RWE například hovořila o implementaci nového HR modelu.

Co vás přivedlo k implementaci nového HR modelu?

Na tuto otázku by se dalo odpovědět, že k tomu byly dva hlavní důvody: jednak manažersko-podnikatelsky zaměřený „pud sebezáchovy“ v konkurenčním prostředí vedoucí k nastavení efektivního chodu HR procesů systémem inovací a dále pak moje typická charakterová vlastnost „někdo musí jít příkladem, proč ne já?“.

Proč pud sebezáchovy? Výchozí situace před zahájením projektu, který vedl k implementaci nového modelu, byla ve skupině RWE v ČR dosti komplikovaná. Skupina RWE v ČR má více společností a tyto společnosti měly své vlastní HR útvary, celkem 6, které byly plně decentralizované, a poskytovaly službu 15 společnostem skupiny. V tomto modelu by se velmi těžko realizovala standardizace a jakékoliv zásadnější úspory. Chybělo bližší propojení existujícího know-how jednotlivých HR útvarů, sdílení znalostí a zkušeností napříč HR, činnosti se vykonávaly duplicitně. Nechci tím naznačit nebo dokonce přímo tvrdit, že tato situace byla zcela nevhodná a v prostředí jednotlivých společností nefungovala. Takový závěr by byl zavádějící. Daný systém byl nicméně překonaný. Ve zmíněném nastavení by již nebylo možné řádně plnit roli a očekávání, které bylo od HR do budoucna požadováno, a to zejména v oblasti standardizace a flexibility při probíhajících restrukturalizacích.

Co bylo nejvíce překonané?

Z celkových HR kapacit bylo více než 70 % věnováno administrativním činnostem. Toto vysoké procento již samo o sobě umožnilo jednak dosažení úspor z rozsahu prostřednictvím centralizace všech administrativních a transakčních aktivit do Brna a jednak vytvoření potenciálu pro zvýšení kapacit u činností konzultačního a rozvojového charakteru.

Odlišné standardy pro zaměstnance skupiny RWE v ČR vždy v závislosti na dané společnosti nám způsobovaly problémy při přechodech zaměstnanců či celých útvarů z jedné společnosti do druhé.

Asi nejdůležitější bylo, že jsme si na začátku projektu vymezili hlavní cíle, resp. principy designu celého modelu, které byly podporovány vedením společnosti. Cokoliv jsme pak v rámci projektu řešili, to jsme také konfrontovali s těmito cíli. Jednalo se o následující: zajištění stejného standardu služeb HR pro všechny zaměstnance, zajištění dostupnosti HR služeb pro všechny zaměstnance a zvýšení celkové efektivity HR služeb. Vše bylo zajištěno prostřednictvím rozdělení HR útvaru do tří částí plnících v novém modelu rozdílné role. Konkrétně se jedná o HR Business Partnery, Centra odbornosti a Centrum personálních služeb.

Jaké HR procesy jste se rozhodli změnit a proč?

V rámci projektu HR restrukturalizace pod názvem „Delphi“ došlo ke kompletně novému nastavení jednotlivých personálních procesů ve skupině RWE v ČR a také celkové změny modelu zajišťování HR služeb. Několik podnětů mě vedlo k rozhodnutí realizovat tuto velkou změnu.

Jednak se jednalo o řadu benchmarků, ať již nákladového či organizačního charakteru, v rámci celého koncernu RWE, tak i na trhu. Naše výsledky byly řekněme nekonkurenceschopné. Dále pak obecně sjednocovací trendy v celé RWE skupině, které postupně zvyšovaly nároky na vyšší koordinaci HR aktivit nejen RWE ČR, ale v celém koncernu. V decentralizovaném modelu jsme jako HR nebyli schopni směrovat své kapacity tam, kam bylo potřeba, umístění HR útvarů v jednotlivých společnostech nám nedávalo potřebnou flexibilitu.

Každý HR proces jsme de facto „rozsekali“ na tři části: část čistě administrativní, osobní kontakt a oblast standardů a metodik. Implementovali jsme IT samoobslužný systém pro manažery i zaměstnance, vzniklo HR call centrum. Náš současný systém je přizpůsobený potřebám RWE společností ve skupině RWE ČR. Máme jasně definované role jednotlivých částí modelu tak, aby nedocházelo k duplicitním činnostem.

Využíváte HR business partnerů?

Ano. HR Business Partneři odpovídají za celé společnosti, máme jich celkem 7. Je ještě nutné zmínit, že mimo jiné poskytujeme HR služby pro RWE Chorvatsko a dále pak máme koordinační úlohu v rámci RWE East, což je společnost, která řídí aktivity RWE v Polsku, Maďarsku, Slovensku, Turecku a Chorvatsku. HR Business partneři jsou kontaktními osobami pro první a druhou řídící úroveň, tj. pozice jednatelů a členů představenstvem a ředitelů útvarů.

HR Generalisté vykonávají roli konzultantů a jsou kontaktními osobami pro střední a nižší management s tím, že mají působnost nikoliv dle společností, ale územní. Je to dáno již zmíněným specifikem, kdy manažeři i zaměstnanci více společností jsou ve stejné lokalitě. Realizují také nábor.

HR Administrativní centrum pak odpovídá za kompletní administrativu ve všech procesech. Jako poslední jsme v letošním roce „rozsekli“ proces náboru a v části zadávání inzerce a prvních selekcí převedly z generalistů na administrativní centrum.

Centra odbornosti máme dvě, jedno pro oblast odměňování a benefitů, které mimo jiné odpovídá i za oblast metodiky organizačních změn, vztahů s odborovými organizacemi, HR controlling a reporting. Centrum odbornosti pro vzdělávání a nábor pak řeší kromě těchto činnosti i HR marketing a oblast diverzity. Kladen je důraz na odbornost i jazykové znalosti, minimálně angličtinu, ideálně i němčinu.

Popište nám, jaké specifické výzvy přinesla implementace nového modelu.

Projekt byl svým rozsahem a s tím souvisejícím časováním velmi náročný. Každá změna představuje zátěžovou situaci, se kterou je třeba se vyrovnat, ale zároveň znamená příležitost – tentokrát se jednalo o možnost být při něčem, co bylo v oblasti personalistiky v České republice a v koncernu RWE stále něčím výjimečným a co nás nakonec posunulo o značný kus dopředu. Zaměstnanci (zejména z HR) měli možnost se do projektu zapojit a sami se tak podílet na tvorbě a nastavení procesů. To byla velmi zajímavá příležitost a výzva.

Již na začátku samotné implementace bylo velmi obtížné přesvědčit odpovědné jednatele či představenstva společností v RWE v ČR, kteří měli své vlastní personální útvary, že mnou navrhované řešení je právě to správné a pro celou skupinu RWE v ČR přínosné. Bez podpory a důvěry svého šéfa v realizovatelnost mého úsilí bych současného stavu zřejmě nedosáhla. Ještě nyní si pamatuji jeden okamžik, kdy jsme spolu seděli nad novou organizační strukturou, a šéf mi řekl, když to nebude fungovat, no tak to vrátíme zpátky. Musím se přiznat, že to pro mě byla natolik pozitivní motivace, že jsem variantu „nebude fungovat“ naprosto vyloučila.

Jak jste tedy postupovala?

Během fáze designu modelu v týmu nepanovala právě nejlepší nálada, protože samotný projekt byl spojen i se snížením počtu zaměstnanců v HR. Postupně v rámci HR vznikly jakési dva tábory, kdy jeden z nich celý projekt totálně negoval a de facto až do poslední chvíli před spuštěním nové struktury nevěřil, že to klapne. Ten druhý mě plně v projektu podporoval, naštěstí se časem ručička vah přechýlila k tomu pozitivnějšímu. Do nového modelu poskytování služeb jsme promítli to nejlepší, co jsme v RWE měli a přihlédli jsme také k tomu nejlepšímu, co funguje na trhu.

Pro zaměstnance samotné a manažery se jednalo také o velkou změnu. Řekla bych i kulturní. Zavedení IT řešení znamenalo nutnost řešit požadavky přes systém, což někteří manažeři přivítali a někteří zase ne. Zaměstnanci si museli zvykat na HR linku jako jediný kontakt, což asi bylo nejtěžší – nahradit konkrétní tvář personalistky anonymním hlasem v telefonu.

Jak váš nový HR model funguje, máte již konkrétní výsledky?

Ostrý provoz modelu jsme zahájili od 1.7.2011, trvalo nám 1,5 roku se na provoz řádně připravit. Model byl implementován ze dne na den, při tak velké změně nebylo možné implementovat postupně. Původní a nový model byl diametrálně odlišný.

Výsledky fungování modelu bych navázala na cíle, které jsme si na začátku stanovili. Co se týče cíle zvýšení efektivity, přechodem na nový model se nám podařilo uspořit celkem 20 pracovních míst v HR a roční úspory dosahují více než 10 milionů. Nechci tím říci, že jsme aktuálně počtem HR zaměstnanců lídři na trhu, to určitě ne, ale počet zaměstnanců HR platí svoji daň za velkou komplexitu skupiny RWE v ČR danou jednak velkým počtem společností i lokalit a dále pak rozsahem činností – od oblasti údržby a výstavby sítí, engineeringu, zásobníků zemního plynu, přes obchod, zákaznické služby, call centrum až po korporátní služby a IT. Na toto vše musíte jako HR reagovat, není možné nutit všem stejné systémy, potřeby se různí.

A další cíle?

Cíl dostupnosti byl dosažen implementací HR linky, IT samoobslužného systému dostupného 24/7 a samotnými pozicemi HR Generalistů a HR Business Partnerů. Určitě neříkám, že je dostupnost pro každého zaměstnance jednoduchá a stoprocentní, ale zde je nutné vyvážit nákladovou stránku. Nezaměřujeme se na kvantitu, ale kvalitu.

Zajištění stejného standardu bych hodnotila velmi pozitivně, v současné době máme jednu kolektivní smlouvu pro všechny společnosti ve skupině RWE v ČR, standardizované HR směrnice a metodiky. Od našich zákazníků stále častěji slyšíme, že standardizace už bylo dost a je nutné nyní začít diferencovat. Bylo velmi důležité komunikovat, že standardy jsou základem, na kterém pak můžeme začít naše HR služby a produkty segmentovat.

Chtěla bych zdůraznit, že nic není dokonalé a samozřejmě ani my. Model má svoje komplikovaná místa, na kterých musíme stále pracovat a kalibrovat. Na projekt jsme navázali průběžnou a nekončící fází trvalého zlepšování. Neusneme přece na vavřínech. Nejde o to, že bych to ani neuměla, protože se nejen já ale především firma jako celek snažíme přemýšlet minimálně o jeden tah dopředu. V situaci, kdy vše se neustále mění, není prostě možné jen reagovat na nové podněty, s inovacemi ve svém oboru působnosti musíme přicházet průběžně. Je to jak dravý proud, když vás přestane bavit plavat v toku změn a dovolíte si z vod vaší činnost vystoupit a jen si to tak užívat na břehu, vlny změn vám rychle utečou za obzor.

Jaké změny v komunikaci uvnitř firmy nastaly po zavedení těchto změn?

Základní faktor, tedy otevřená komunikace uvnitř týmů, zůstal zachován, ale zjednodušily se procesy a tedy i komunikační kanály k jednotlivým složkám zaměstnanců. Vyšším využíváním technických prostředků jsme také dosáhli efektivnějšího organizování přenosu informací, včetně rychlé možnosti dohledat celou historii nejrůznějších požadavků a vyhodnocovat jejich plnění podle nastavených standardů. Myslím, že navenek působíme více kompaktně a jako tým jsme se dokázali dobře sladit.

Koho především byste ráda pozvala na svou přednášku na Fóru personalistů?

Já bych pozvala všechny, kteří pouze o změnách v HR nemluví a nediskutují, ale jsou připraveni po návratu z této akce zpět do svých společností něco konkrétního změnit. Vím, že to není vždy jednoduché a zavádění změn mohou provázet nejrůznější překážky či komplikace, ale pokud by vše šlo samo do sebe, tak sama existence HR by byla nepotřebná.

 

Konference Fórum personalistů, na které paní Adámková vystoupí s přednáškou na téma „Implementace nového HR modelu v RWE“ a kterou bude letos již potřetí doprovázet i odborný veletrh pro personalisty – proHRexpo, proběhne 3. - 4. prosince 2013 v pražském Clarion Congress Hotelu.

 

JUDr. Jitka Adámková vystudovala Právnickou fakultu Masarykovy univerzity v Brně. Titul Master of Business Administration (MBA Senior Executive) získala na International Business School, akreditace Nottingham Trent University. V roce 1999 nastoupila do výrobní společnosti Zbrojovka Brno, a.s., nejprve na pozici specialista personalistiky a poté jako HR manažer. V letech 2001 a 2002 působila jako výkonná ředitelka ve společnosti SERVICING, s.r.o., Brno, působící v oblasti sdílených služeb (HR, Finance a IT).

Od konce roku 2002 začala pracovat ve skupině RWE, a to nejdříve v Jihomoravské plynárenské, a.s., jako HR manažer a následně od roku 2005 jako personálně-právní ředitelka. Od ledna 2008 současně pracovala v personální unii ve společnosti RWE Distribuční služby, s.r.o., na pozici personální ředitelky.  Od  září 2009 do současnosti zastává pozici personální ředitelky RWE Transgas, a.s. (od 1.1.2013 nově pod názvem RWE Česká republika). Společnost RWE Česká republika řídí činnost všech společností skupiny RWE v České republice a reprezentuje RWE ČR ve vztahu k mateřské společnosti.

Od ledna 2011 má pak Jitka Adámková současně odpovědnost za HR ve společnosti RWE EAST, která koordinuje aktivity mezinárodní skupiny RWE ve východní Evropě (ČR, Polsko, Maďarsko, Slovensko, Chorvatsko, Turecko), současně je také prokuristou této společnosti. Od ledna 2013 má v přímé zodpovědnosti i HR aktivity RWE v Chorvatsku.