Posouváme HR blíže k byznysu

Rozhovor s Milanem Smejkalem, ředitelem pro lidské zdroje společnosti HARTMANN - RICO

Přední český výrobce zdravotnického materiálu, HARTMANN-RICO, výrazně promění stávající HR politiku. V roce 2013 totiž završí rok a půl trvající projekt transformace personalistického týmu na skupinu byznys partnerů, která se zaměří na intenzivnější podporu ostatních částí firmy. Nová role HR oddělení by měla zvýšit efektivitu procesů, zjednodušit administrativu a přispět k automatizaci vedení a vzdělávání zaměstnanců. Nová pravidla naplánovala společnost s více než 1200 zaměstnanci a třemi výrobními závody nastavit letos na jaře.

Milan Smejkal, ředitel pro lidské zdroje společnosti HARTMANN – RICO, k probíhajícím změnám ve společnosti HARTMANN-RICO říká: "Přes obtíže, kterým jsme museli čelit, stále jasněji vnímám, že v rámci týmu roste nadšení pro nový způsob práce. Jednotliví členové udělali ohromný kus práce co do efektivity komunikace a z profesního hlediska doslova rostou před očima."

V této chvíli stojíte na počátku již rozjetého kolotoče změn stávající HR politiky vaší společnosti. Co představovalo první impuls ke změnám?

Před jmenováním do pozice HR ředitele jsem v rámci HARTMANN - RICO působil jako šéf závodu v Havlíčkově Brodě. Tam jsem vnímal, že práce personalistů je až příliš často ve vleku potřeb výroby, přičemž řešení problémů, s nimiž se výroba v poslední době potýká, postrádá dostatečnou míru invence. Například se jedná o flexibilitu kapacit s ohledem na měnící se objem zakázek, zavádění moderních metod řízení výkonů pracovníků apod. Rovněž nejednotnost standardů v rámci jednotlivých entit jsem pociťoval jako určitý znak plýtvání a nesystémovosti. Po příchodu do nové funkce jsem si jako jeden z hlavních cílů určil toto změnit a vyvážit úlohu personalistů a organizačních jednotek s přímým dopadem na byznys.

Co považujete za největší změny v oblasti transformace personalistického týmu vaší firmy?

Transformace HR oddělení na byznys partnery předpokládá naprosto odlišnou formu řízení lidí i nové procesy. Mnohem větší důraz bude kladen na efektivní komunikaci a lepší porozumění potřebám, které mají zaměstnanci v rámci různých oddělení. To znamená integraci byznys partnerů do těchto oddělení, což klade i vyšší nároky na vlastní vzdělávání členů HR týmu. 

Jak byste popsal hlavní očekávané výhody změn, které byly v oblasti řízení lidských zdrojů ve společnosti HARTMANN - RICO nastartovány? Co si od těchto změn slibujete?

Jednoznačně se jedná o požadavek konzistentnějšího propojení agendy řízení lidských zdrojů s byznysem, a zároveň optimalizace všech HR procesů. Pracovní vytíženost zaměstnanců v personálním úseku byla dříve poměrně nevyrovnaná. Novým projektem dosáhneme, že každý z nich bude mít na starosti zhruba 150-250 pracovníků HARTMANN - RICO.

Jaký by měl být přínos nové politiky pro vedení společnosti, pro zaměstnance a pro samotné personalisty?

Vedení firmy může těžit z toho, že veškeré aktivity HR oddělení budou mnohem důrazněji sledovat zájmy byznysu a budou mít společný zájem na úspěchu firmy. Pro zaměstnance bude důležité, že v byznys partnerech získají někoho, kdo bude rozumět jejich potřebám a bude mnohem flexibilněji a cíleněji přispívat k optimalizaci jejich pracovních podmínek. Konkrétní vize obchodního úspěchu, která nově bude určovat veškeré aktivity členů HR týmu, pak má potenciál dát jejich úsilí jednotící myšlenku, a tedy i pozitivně ovlivnit entuziasmus a nasazení na mém oddělení.

Jaké konkrétní změny můžete sledovat již nyní?

Implementace projektu nyní ve firmě běží od září 2012. Během této doby došlo k nastavení principů a modelu byznys partnerství. Nyní má Hartmann – RICO za sebou první fázi zaškolování byznys partnerů – nový tým HR se vzdělával v řadě soft i hard skills, skládal zkoušky na certifikovaného byznys partnera, setkával se s vedoucími pracovníky. Přes obtíže, kterým jsme – jako je tomu v případě jakékoli větší změny na systémové úrovni – museli čelit, stále jasněji vnímám, že v rámci týmu roste nadšení pro nový způsob práce. Jednotliví členové udělali ohromný kus práce co do efektivity komunikace a z profesního hlediska doslova rostou před očima.

Jak se nyní liší postavení HR ve společnosti HARTMANN - RICO? Domníváte se, že došlo k posílení HR segmentu ve společnosti?

Osobně jsem vždy považoval za klíčové segmenty ve firmě výrobu a obchod. To neznamená, že bych ostatní oddělení vnímal jako méně hodnotné. Jen je chápu spíše jako zdroj podpory pro první dva jmenované. Partnery, kteří pomáhají uspět. Tak jsem k projektu přistupoval od začátku a myslím, že plánovanou partnerskou roli HR ostatní oddělení vnímají velmi pozitivně.

Na čem je založena strategie řízení lidí ve vaší společnosti?

HARTMANN – RICO je výrazně výkonově orientovaná firma, naší strategií je tedy dlouhodobě rozvíjet výkonnost pracovníků, kterou vnímáme jako jednu ze základních podmínek konkurenceschopnosti a prosperity společnosti. Zaměstnance rozdělujeme podle toho, jak se jim daří naplňovat stanovené cíle. Ke každé ze skupin pak z hlediska personálního řízení přistupujeme odlišně – u vysoce výkonných zaměstnanců se snažíme jejich nasazení stabilizovat vhodně nastavenými motivačními mechanismy, u těch, kteří za svými cíli zaostávají, se snažíme pozitivně ovlivnit výkon odpovídající mírou tlaku. Zaměstnancům, kteří jsou někde mezi těmito skupinami, pomáháme v růstu výkonového potenciálu a následně při jeho naplnění. Takové nastavení nám umožňuje plánovat profesní rozvoj a vzdělávání v rovnovážném zohlednění jak požadavků obchodní strategie firmy, tak potřeb jednotlivých zaměstnanců. Výkon představuje rovněž jeden z důležitých faktorů ve mzdové politice firmy. Součástí výplaty je výkonová odměna stanovená na základě výsledku pravidelných hodnocení.

Čím se vyznačuje vaše firemní kultura?

Jsme sice výkonově zaměřená firma, ovšem nároky na výkon nepovažujeme za důvod k omezení míry odpovědnosti, právě naopak. Stejně tak nás zajímá i to, jakým způsobem je výkonu dosahováno, a zda je to například v souladu s etickými zásadami společnostmi. Chceme si zajistit dostatek prostoru k co nejpřesnější a nejvčasnější identifikaci talentu a vynakládáme nemalé úsilí jak k jejich rozvoji, tak udržení. Loajalita, odpovědnost, tolerance a odborná kompetence – to jsou myslím hlavní body, do nichž by šlo firemní kulturu HARTMANN - RICO abstrahovat.

V současné době se opět hodně hovoří o obtížích, s jakými hledají čerství absolventi zaměstnání? Jak se staví k mladým lidem s čerstvě ukončeným vzděláním HARTMANN - RICO?

Před mým nástupem do pozice ředitele HR u nás probíhal program talent managementu, jehož se mohli účastnit i studenti. Zajistit si „mladou krev“, která bude mít potenciál převzít, udržet a rozvíjet firemní know-how, je myšlenka, s níž se stoprocentně ztotožňuji. V tomto konkrétním případě měl ale program jisté nedostatky, proto nově plánujeme dělat evaluační rozhovory a formou assessment center vyhodnocovat ideální pracovní zařazení. I v novém programu myslíme na studenty a zaměstnance do 30 let – pro ně připravujeme tříletý program, v rámci kterého budou spolupracovat na tříletém projektu a který budou moci zakončit diplomovanou zkouškou. Program odstartuje v roce 2014.

Když už je řeč o mladých absolventech, na trhu práce samozřejmě existují i jiné skupiny, které se mohou ocitnout v menšině a být potencionálně diskriminovány, ať již z pohledu věku, pohlaví nebo jiných důvodů. Věnujete se ve vaší společnosti nějakým způsobem těmto otázkám zahrnujícím například zaměstnávání mladých žen nebo zaměstnanců ve věkové skupině po padesátce, či obecně zastoupení žen v managementu?

Máme poměrně velké procento zaměstnanců po padesátce a nezřídka vynikají svými zkušenostmi nad mladšími kolegy. Pojí se nám s tím ale docela zajímavý problém v podobě nedostatku nástupců těchto zaměstnanců, kteří v horizontu deseti let začnou odcházet do důchodu. A s nimi i cenné zkušenosti, know-how, zkrátka celý duševní kapitál. Tomu již nyní čelí hlavně naše centrála v Německu, a proto se podobnými programy, jako je uveden výše, snažíme zajistit mladší posily, a to s takovým předstihem, aby za těch 10 let dokázaly hladce převzít štafetu.

Jaké konkrétní kroky hodlá vaše společnost podniknout k řešení tohoto problému?

Jako jedna z mála firem jsme se přihlásili do genderového průzkumu, v rámci kterého nám externí auditorská firma pomůže zjistit, jak si stojíme v této problematice. Myslím si, že jsme firma, která má v tomto standard nastavený vysoko, ale každé systematicky provedené pozorování přináší skvělý impuls pro další zlepšení.

Můžete uvést nějaké konkrétní příklady, jak se vaše společnost vyrovnává s těmito obtížnými otázkami?

V celé skupině HARTMANN mapujeme a identifikujeme zaměstnance s kvalitním know-how, kteří mohou v budoucnu řešit nástupnictví v klíčových pozicích. První analýzy ukazují, že v rámci skupiny Hartmann tyto pozice mají až 30procentní podíl.

V souvislosti s rovnými příležitostmi se často hovoří také o nutnosti podpory větší pružnosti výkonu práce. Existuje ve vaší společnosti možnost například práce na dálku? Zaměstnáváte formou home-office?

Ano, podporujeme i tuto možnost výkonu práce. Podmínkou je ale vhodnost dané pracovní pozice a její pracovní náplně. A dále samozřejmě schopnost deklarovat odvedenou práci.

 

Milan Smejkal se narodil v roce 1965, vystudoval fakultu strojní na VUT v Brně a před spojením své kariéry s HARTMANN - RICO v roce 2001 se věnoval strojírenské výrobě. Byl vedoucím servisní a opravárenské činnosti a později zástupcem ředitele pro technickou přípravu, výrobu a obchod. Nyní zastává funkci ředitele pro lidské zdroje společnosti HARTMANN – RICO, ve které nahradil Radka Procházku. Před jmenováním do nové pozice působil jako ředitel havlíčkobrodského závodu HARTMANN – RICO. Je ženatý, má dceru a dva syny ve věku 21, 19 a 17 let.

 

Rozhovor připravili