HR už nemůže jen čekat a hasit

Rozhovor s Ctiradem Lolkem, personálním ředitelem společnosti Telefónica Czech Republic

Ctirad Lolek řídí od července 2011 divizi lidských zdrojů společnosti Telefónica v České a Slovenské republice a odpovídá za implementaci strategických projektů v oblasti lidských zdrojů skupiny Telefónica Europe. Před nástupem do společnosti Telefónica Czech Republic působil jako personální ředitel hutní společnosti ArcelorMittal Ostrava a následně celoevropské divize lidských zdrojů ArcelorMittal Long Carbon Europe v Lucemburku. V předchozím období pracoval jako HR ředitel pro strojírenskou společnost The Timken company. V personalistice má rozsáhlé zkušenosti s formováním strategie lidských zdrojů, především pak v oblasti řízení výkonu, talent managementu, rozvoje leadershipu, zaměstnaneckých vztahů a interní komunikace.

Jak se vám přecházelo z výrobní firmy k mobilnímu operátorovi? Je to z pohledu HR velký skok?

Pokud jde o kulturu firmy, ta je diametrálně odlišná. Když se ale podíváme hlouběji na HR procesy, už se toho hodně překrývá. Paušálně mohu říci, že sedmdesát procent věcí v HR, které nyní řeším v telco byznysu, jsem řešil v hutním průmyslu také. Příkladem může být talent management, intership program nebo performance management. Samozřejmě pracujete s jinými kvalifikacemi a kompetencemi, ale v principu je to hodně podobné. Největší změna je firemní kultura. Přicházíte z firmy, která je tvrdě postavena na výrobních procesech a dodržování striktních pravidel, do mnohem volnější firemní kultury, která vyžaduje vyšší míru kreativity, flexibility. Velkým rozdílem je i to, že máte zaměstnance po celé republice v obchodech, v call centrech a tomu musíte přizpůsobit i komunikaci a styl řízení, například více používat virtuálních meetingů. V tom, že jsem přišel z jiného byznysu, ale vidím zpětně velkou výhodu, protože jsem schopen koukat se na věci jinýma očima. Například je pro mne úsměvné, když si občas někteří kolegové stěžují na pracovní prostředí, aniž by měli srovnání s tím, jak to chodí jinde.

Přikláníte se k trendu nutnosti bližšího propojení HR a byznysu?

Trend posunu HR od podpůrné funkce do role partnera byznysu pozoruji již dlouhodobě, v podstatě od té doby, co jsem v HR. Od HR se již neočekává, že bude čekat a hasit, ale že bude přinášet nové nápady, dobře znát byznys firmy a vidět, jakou přidanou hodnotu jeho aktivity byznysu přinesou. Znamená to nevytvářet HR procesy jen proto, abychom si odškrtnuli, že je máme, ale vytvářet takové procesy, které přináší něco hmatatelného, co bude možné změřit a co bude přinášet byznysu výsledky, přivádět více zákazníků.

Jak měříte efektivitu HR projektů, tedy jejich nákladový dopad na byznys?

Naše filozofie je postavena na tom, mít motivovaného zaměstnance, který vytvoří spokojeného zákazníka a je pravda, že se nám statisticky ukazuje, že tato propojenost funguje. Pravidelně, na půlroční bázi, měříme motivovanost našich zaměstnanců. Na základě výsledků tohoto průzkumu vytváříme akční plány a snažíme se motivovanost zvyšovat. To je hlavní ukazatel, jestli se nám daří, nebo nedaří. Vedle toho máme i další ukazatele jako měření dopadu hardskillových tréningů na prodej, zvýšení indexu zákaznické spokojenosti. Další KPIs které vyhodnocujeme, jsou standartní jako u jiných společností - fluktuace, doba náboru, posuny v rámci plánu nástupnictví, nemocnost, počet hodin školení na zaměstnance, náklady náboru na obsazovanou pozici a samozřejmě bych mohl takto pokračovat dál.

Jakými způsoby měříte motivovanost?

Vše probíhá elektronicky ve spolupráci se společností Hay Group, která nám dotazníky připravuje. Tyto dotazníky jsme již sjednotili v rámci celé Evropy, a tak jsme schopni porovnávat motivovanost v jednotlivých zemích. Samozřejmě v každé zemi je specifická kultura a každé srovnání může být zavádějící, ale můžete porovnávat trendy, a to jsou někdy velice zajímavá srovnání, z kterých se můžete poučit. KPI úrovně motivace, který nazýváme Reflect Score, patří mezi hlavní firemní KPIs, které má dopad i do hodnocení jednotlivých manažerů.

Představte nám nevropský program talent managementu v Telefónice. Jak se do něj zapojuje Česká republika?

European Talent Development Programme (ETDP) je 18měsíční program, do kterého jsou vybíráni lidé ze středního a vyššího managementu. Zahrnuje tvrdá selektivní kritéria, ale přináší výraznou možnost pro rozvoj. Jsou to různé individuální development programy především v oblasti leadershipu, marketingu, financí a podobně, a také práce na mezinárodních projektech. Účast v programu je nad rámec práce, proto také každému říkáme, že nominace do talent programu znamená nutnost investice vlastního času a závazek, že tento vynaložený čas neovlivní standardní pracovní výkon. Je ale fér tyto podmínky říct na rovinu předem a zatím se nám nestalo, že by někdo nabídku programu nepřijal.

Máte i program pro talenty v České republice?

Vedle evropského jsme si vytvořili sami ještě lokální talent program, v němž máme v současné době zhruba jedno procento zaměstnanců. Je to také 18měsíční program a v mnohém kopíruje program evropský. Co například považuji za velice přínosné v tomto programu je setkávání účastníků se seniorním managementem a vzájemná výměna názorů a zkušeností. Další velký přínos je zviditelnění – vizibilita těchto zaměstnanců. V okamžiku, kdy se nám uvolní jakákoli pozice, nejdříve se díváme na zaměstnance v tomto programu. S oblibou říkám, že talent program je určitá šance, ale není to garance, že vybraný talent bude mít radikální kariérový růst, pokud se své příležitosti sám nechopí.

Jak zajišťujete rozvojové aktivity v rámci talent programu?

Je to kombinace našich vlastních rozvojových aktivit, které provádíme prostřednictvím našich interních lektorů a koučů plus rozvojové aktivity poskytované externě. V rámci Telefóniky máme navíc HR Centre of Excellence, kde máme velké množství odborníků na leaderhip development, kteří dodávají další vzdělávací aktivity v rámci talent programů.

Pozorujte obecný trend zajišťování vzdělávacích potřeb firem spíše interními zaměstnanci?

Tento trend přišel spolu s tím, jak se firmy dostávaly do krizovějšího módu pod tlakem snižování nákladů. Uvědomily si, že mají obrovský potenciál ve vlastních zaměstnancích a my jsme si to uvědomili také. Teď jde o to, jak jejich know-how maximálně využít. My jsme například zavedli program, kterému říkáme Expert as Trainers. Každý zaměstnanec se může přihlásit s tím, že má zájem být trenérem v určité oblasti. S určitými obavami jsem čekal, kolik zájemců se přihlásí, protože jsme předem deklarovali, že tuto činnost nechceme odměňovat. Musím se ale přiznat, že jsem byl mile překvapen, když se nám přihlásilo 90 kolegů a kolegyň. Nyní jsme v procesu výběru a přípravy těchto trenérů. Mám radost i z toho, že u nás už nějakou dobu fungují interní vzdělávací programy, které si zaměstnanci vytvořili na základě vlastní iniciativy sami sobě. Jako příklad můžu uvést akademii Technici pro netechniky nebo Finanční akademii. Myslím si, že toto je cesta do budoucna.

Kolik lidí pracuje u vás v HR a kolik se jich zabývá vzděláváním?

Na přibližně 6000 interních a 1700 agenturních zaměstnanců. V HR máme 55 odborníků, přičemž v tomto počtu není zahrnuta oblast vzdělávání a rozvoje. Tato oblast je podporována dalšími 90 experty. Máme silnou skupinu vlastních koučů a trenérů, kteří poskytují tréning jak v oblasti hard skills (např. produktová školení), tak i v oblasti soft skills (např. obchodní dovednosti, prezentační dovednosti atd.). Naší specialitou pak je ještě European People Service Centre, což je kontaktní HR centrum, které poskytuje servis pro všechny zaměstnance Telefoniky v Evropě. Toto centrum odpovídá zaměstnancům na různé dotazy z oblasti HR, na otázky týkající se benefitů, čerpání dovolených, výpočtu mezd a dalších. Tento servis je velice oceňován našimi zaměstnanci a i kolegy v HR business partneringu, kteří se díky němu mohou věnovat více strategickým záležitostem.

Zmínil jste HR busineess partnery. Jak se vám daří uplatňovat tento koncept?

HR business partner by podle mě měl být zkušený člověk, vyzrálá osobnost, která nebude jen konzultantem pro byznys, ale bude i schopen přinášet do businessu změny a tyto změny řídit. Musí být schopen přesvědčit ostatní a nebát se otevřené argumentace. Je pravdou, že v této oblasti máme stále co zlepšovat. Na čem stále pracujeme je neustálý rozvoj kompetenční úrovně byznys partnerů a dále se snažíme měnit obsah jejich každodenní práce. Stále se potýkáme s tím, že 30 % jejich času zabírají rutinní činnosti, což jim potom bere kapacitu, aby se mohli více věnovat změnám.

Mobilní operátoři patří k průkopníkům různých forem pružné práce. Jak je to u vás?

Samozřejmě i my se touto otázkou intenzivně zabýváme a některé formy flexibilních pracovních úvazků využíváme. Například hodně našich zaměstnanců využívá možností home workingu a sám v  tom také vidím cestu do budoucna. O čem jsem se ale přesvědčil je, že aby home working mohl dobře fungovat, vyžaduje mnohem větší zapojení manažera. Člověk, který pracuje doma, musí mít jasně stanovené cíle, měřítka úspěchu a manažer je musí častěji vyhodnocovat. Krátkodobě je to pro manažera více práce, ale v okamžiku kdy se vybuduje vzájemná důvěra k této formě spolupráce, je tato forma velice efektivní. Našim příkladem je Telefonica UK, kde více jak 40 procent zaměstnanců pravidelně pracuje z domova a v kancelářích již fungují na bázi share desků.

Jak jste se sám vyrovnal s tímto způsobem práce?

Když jsem přišel z ArcellorMittalu, právě pružná práce byla velká kulturní změna, se kterou jsem se musel vyrovnat. Když přijdete z firmy, kde každý den všechny potkáváte a máte na dohled, do firmy, kde je poměrně rozsáhlý home working a zaměstnanci hodně cestují, musíte změnit svůj přístup a začít daleko více využívat virtuálními komunikačními technologie.

Dalším trendem jsou sociální programy pro zaměstnance, například rodiče. Jak v Telefónice komunikujete se zaměstnanci na rodičovské dovolené a jaké programy pro ně pořádáte?

V současnosti máme asi 450 maminek na mateřské dovolené. Naším cílem je, aby se do práce vracely dříve než po třech letech, a proto nyní přicházíme s novými balíčky, které mají rychlejší návrat podpořit. Nabízíme finanční příspěvky na to, aby si mohly zajistit hlídání dítěte, jesle a podobně. Máme také portál Máma & Táta, který slouží k tomu, aby rodiče na mateřské – rodičovské dovolené neztratili kontakt s firmou. Přes tento portál se je snažíme informovat a aktualitách ve firmě a nabízet různé formy spolupráce. Přesto musím říci, že se nám dosud nedaří pracovat s maminkami v takové míře, jakou bychom si představovali. Na tom teď hodně pracujeme.

Čemu dalšímu se HR ve vaší společnosti věnuje v současné době nejvíce a jaké máte cíle do budoucnosti?

Úkolů je spousta a hodně souvisí s cílem zvyšovat motivovanost, o které jsem už hovořil. Obrovský potenciál ale vidím ve zlepšování leadersipu na všech úrovních řízení. Vytvořili jsme program People Leaders a v jeho rámci se snažíme změnit přístup manažerů. Snažíme se jim nastavovat zrcadlo pomocí různých typů zpětných vazeb a pracujeme na jejich dalším rozvoji. Například se snažíme, aby si každý manažer uvědomil své silné a slabé stránky a na základě toho rozvinul diskusi se svými podřízenými – formuloval své Commitments, neboli přísliby toho, na co se zaměří v rámci zlepšování svého manažerského stylu. Mé Commitments můžete vidět veřejně v mé zasedačce.

Tento program jste začali na úrovni nejvyšších manažerů?

Ano. Jakákoli kultura je vytvářena managementem firmy. Změna musí jít odshora dolů a podřízení musí u svých manažerů vidět posun. Už jen to, že s nimi jejich manažeři začnou mluvit o svých slabých stránkách a budou naslouchat jejich doporučením, může znamenat hodně. Tyto aktivity jsou doprovázeny dalšími činnostmi jako 360stupňovou zpětnou vazbou, přípravou individuálních plánů rozvoje a hodnocením kompetence Leader v rámci pravidelného hodnocení. Doteď jsme zapojili 400 manažerů a budeme pokračovat postupně dolů.

Je pro vás aktuální také spolupráce se studenty a mladými lidmi?

To je další priorita. Intenzivně pracujeme na zvýšení naši atraktivnosti pro mladou generaci. Máme tady již více jak rok projekt Thing Big, který je stále více a více populární mezi mladými lidmi. Rozjeli jsme internship program, vzdělávací program Think Big School pro studenty a připravujeme dlouhodobější koncept, jak pracovat se studenty, kteří s námi spolupracují na diplomových pracích, brigádách a podobně. Snažíme se více využívat sociální sítí ke zvyšování zájmu mladých o naší firmu. Jsem přesvědčen, že máme mladým lidem co nabídnout a hledáme cesty, jak je o této skutečnosti přesvědčit.

Co považujete za svůj dosavadní největší úspěch v Telefónice?

Ze zpětné vazby kolegů vnímám, že si zde HR za poslední rok výrazně zvýšilo kredit a je vnímáno daleko více jako partner pro byznys. Začínáme také být benchmarkem v určitých procesech pro naše kolegy v zahraničí.

Jak se díváte na tradiční dilema HR profesionálů zejména v době krize – Může být personální ředitel – potažmo celé HR - zároveň úspěšný a oblíbený?

Já si myslím, že ano. Hodně záleží na přístupu. Jestliže Vaše okolí vidí, že nepopulární kroky děláte férově a snažíte se v této těžké situaci nabízet zaměstnancům podporu, pak to může fungovat. HR musí asistovat u nepopulárních opatření a hledat různé možnosti, jak zvyšovat produktivitu a efektivitu byznysu, na druhé straně se ale zase musí snažit přinášet nástroje pro zvyšování motivace. Když to byznys vidí, nebude HR vnímat negativně.

 

Doplňující otázky:

Jak jste si vydělal své první peníze?

Na brigádě ještě na základní škole, když jsem chodil do JZD a rovnal balíky slámy.

Jakou největší životní lekci jste si přivezl ze svého působení v zahraničí?

Skoro celý rok jsem byl v Lucemburku, kde jsem měl na starosti dvanáct zemí včetně pro nás exotických zemí, jako je Maroko a Alžír. Pravidelně jsem tyto země navštěvoval a pomohlo mi to se naučit vnímat kulturní odlišnosti. V každé zemi se člověk musí chovat jinak, mít vysokou míru empatie a snažit se pochopit lidi, kteří tam žijí.

Která moderní technologie vám nejvíce učarovala?

Zrovna pracujeme na konceptu virtuálních desktopů. Jsem přesvědčen, že tato technologie kompletně změní náš byznys. V oblasti HR jsou to pak sociální média – od náboru až po možnosti komunikace zaměstnanců mezi sebou.

Co se vám vybaví, když se řekne „pohoda“?

Mám chatu na krásném místě v Jeseníkách. Pohoda pro mě je, když si sednu na terasu, dám si skleničku vína a jsem tam se svými dětmi a s rodinou.

A vypnete si při té pohodě mobilní zařízení?

Je pravda, že vypínám málokdy, ale zase na chatě často vypadává signál.

 

Rozhovor připravila