HR není podpůrný útvar
Rozhovor s Danielou Černou, Senior manažerkou Centre of Expertise společnosti Vodafone
Daniela Černá zodpovídá za strategii rozvoje klíčových zaměstnanců, talentů a vrcholového vedení a politiku odměňování a benefitů společnosti Vodafone. Vystudovala Filosofickou fakultu Univerzity Karlovy. Absolvovala také Training and Development for Training Professionals u společnosti Turner, Harper & Associates, Inc., USA. V roce 2008 se v rámci programu Kvalita v dalším profesním vzdělávání stala certifikovanou lektorkou dle ISO 9001. Svou kariéru V HR začínala jako konzultantka vzdělávacích programů v poradenské společnosti a následně jako jako manažerka v útvaru Rozvoj lidských zdrojů společnosti ČEZ. V letech 2006 až 2010 působila na několika manažerských pozicích v oblasti vzdělávání, rozvoje kariéry a získávání zaměstnanců v ČSOB. Zároveň se podílela na mezinárodních rozvojových projektech, zaměřených na motivaci zaměstnanců a rozvoj leadership dovedností. Od října 2010 působí ve společnosti Vodafone Czech Republic a.s. na pozici Senior Manager Centre of Expertise.
Čím se ve Vodafonu zabývá vaše pracoviště - Centre of Expertise?
Je to centrum odbornosti, skupina odborníků, kteří se zabývají odměňováním a benefity, tréninkem, rozvojem, performance managementem, také péčí o rotující zaměstnance v rámci skupiny Vodafone a nově přibyl resourcing, takže i metodika náboru.
Na čem v současné době pracujete v oblasti odměňování a benefitů?
Podívali jsme se trochu na zoubek našemu variabilnímu odměňování, zejména provizím. Jde o to, jak chceme do budoucna odměňovat prodejní pozice. Pro příští rok chceme lépe zacílit provizní schémata na to, co je pro nás klíčové, a to je zákaznická zkušenost.
Je pravda, že pro motivaci zaměstnanců ve velkých firmách je klíčová práce s manažery (protože právě manažeři odpovídají za motivaci svých lidí)?
Je to pravda. Pod myšlenku, že manažer je klíč k úspěchu firmy, se můžu podepsat. My v HR vymýšlíme, jak to dělat, ale nejsme ten, kdo to bude dělat, kdo bude motivovat lidi, hodnotit je nebo rozvíjet. To je opravdu primární role manažera. Manažer musí umět jednat s lidmi, to my nemůžeme dělat místo něj. Důležité je si uvědomit, že HR není podpůrný útvar. Je to zrovna tak důležitý útvar jako ostatní jednotky v celé společnosti. Společně máme jednoho stejného zákazníka venku a společně děláme vše pro to, aby dostal co potřebuje, co chce a byl s námi rád.
Je komunikace s manažery v této souvislosti náročná?
Vždy záleží na senioritě manažerů. Manažer, který teprve začíná, potřebuje jiný přístup, jiné nástroje, jinou komunikaci než zkušený lídr. Tady ještě máme před sebou určitou cestu, abychom mohli s klidným svědomím říci „takhle se to dělá nejlíp“. Je to oblast, do které se chceme ponořit více a hledat další cesty, jak s kterým konkrétním manažerem pracovat.
Na nedávné konferenci HR živě jste v souvislosti odměňováním hovořila o důležitosti pracovního prostředí. Představte nám váš projekt přetváření klasických kanceláří na tzv. flexi office.
Naším cílem je vytvořit příjemné pracovní prostředí, které umožní tzv. mobile working – mobilní práci. Neznamená to jen to, že každý den nesedím v jedné kanceláři u jednoho stolu, ale pohybuji se po prostoru firmy. Díky tomu, že máme k dispozici pokročilé technologie, můžu pracovat z kavárny, z domova nebo odkudkoli, kde se mi dobře pracuje. Podmínkou je samozřejmě, aby to má práce umožňovala. Například asistentka není příliš mobilní, ale jsou typické pozice, kde to jde, jako jsou experti, programátoři, různé supportní funkce a podobně. Chceme vybudovat prostor, kde si lidé mohou najít, jaký typ pracoviště jim vyhovuje. Jestli někomu vyhovuje pracovat z gauče, tak může pracovat z gauče. Komu vyhovuje klasický stůl, může si vybrat stůl.
Jak je tento typ práce mezi zaměstnanci přijímán?
Flexi office máme již od roku 2009, náš tým v HR byl dokonce pilotní tým. Ta zkušenost je někdy vynikající a někdy rozporuplná. Ne každému tento systém vyhovuje. Je to změna i pro manažery, kteří se musejí učit novému způsobu práce s lidmi. Doposud mohli mít pocit, že když své lidi vidí, tak pracují a když je nevidí, tak nepracují. Pro nás je velká výzva naučit je, že tomu tak není a jak se dá řídit výkonnost na dálku.
Máte tedy stanovena kritéria, jak sledovat, zda zaměstnanci opravdu pracují?
Jediné jednoduché kritérium je, aby zaměstnanec dodával to, co má dodat. Nemá smysl čekat, že mi kolega mimo kancelář zvedne telefon na první zazvonění, o tom to vůbec není. Jde o to, že já vím, že má v určitém termínu dodat určitý výsledek. Je na mě jako na manažerovi, jestli jsem schopna sledovat, kde se zrovna nachází na cestě k cíli, dodat mu případné další zdroje a tak dále.
V jaké fázi přechodu na flexi office se nyní nacházíte?
Nyní rozjíždíme druhé kolo implementace flexi officu. Protože jsme se ponaučili z předchozích implementací, kdy v podstatě nebyla připravena žádná specifická podpora pro manažery, připravujeme pro manažery sadu workshopů a trénink jak se správně starat o lidi na dálku. Zároveň zapojujeme samotné zaměstnance, aby si mohli své prostředí dodesignovat, říci, co na svém pracovišti potřebují a co by se jim líbilo. Cílem je přesunout na flexibilní práci velkou většinu společnosti, jejíž pracovní náplň to umožňuje.
Zabýváte se vedle pružného pracoviště také otázkou pružné pracovní doby? Velmi aktuální jsou například strategie pružného zaměstnávání žen a rodičů. Je tomu tak i u vás?
Určitě ano. Vedle práce z domova, což je standardní způsob práce, hojně a často využíváme nástroje, jako je sdílení pracovního místa, poloviční nebo částečné úvazky. Často se to týká agenturního zaměstnávání. K zaměstnancům skrze agentury se ale chováme více méně jako k našim vlastním zaměstnancům, takže třeba i maminky na rodičovské dovolené mohou u nás skrze agenturu pracovat na zkrácený úvazek. Kromě toho máme program pro high potential maminky, které se snažíme udržet v kontaktu s firmou a nabídnout jim něco nad rámec – workshopy, motivační soutěže a podobně. Naším cílem je, aby žádná z těchto maminek nedostala výpověď.
Vaší druhou doménou je rozvoj klíčových zaměstnanců a talentů. Jak definujete klíčové zaměstnance a talenty? Na co se v jejich rozvoji soustředíte?
Klíčoví lidé jsou lidé na klíčových pozicích. Je to o tom, která pozice je z našeho hlediska nejdůležitější pro chod společnosti. Talenti nejsou vázáni na pozice, jsou to konkrétní lidé vybraní manažery. Každoročně probíhají tzv. Talent reviews, kdy manažeři za podpory business partnerů rozdělují zaměstnance do talentové matice. Je to náročný proces, ve kterém je hodně komunikace, hodně zpětných vazeb a řekla bych také lidství, což jsem třeba jinde moc nezažila. Rozvoj lidí v těchto dvou skupinách chceme ještě dále propracovávat. Víme, jakým směrem chceme jít, jak budovat nástupnický proces, ale také víme, že rozvoje pro tyto lidi není nikdy dost.
Máte prostor pro vytváření vlastních rozvojových strategií, nebo k vám přicházejí striktně ze zahraničí?
Jedním z principů Vodafone je „Global company, local roots“. Máme šanci využívat know how od našich kolegů z celého světa, sdílet best practices, ale zároveň si řadu věcí přizpůsobit na lokální trh. Nikdo nás nenutí, abychom se striktně drželi principů, které nám sem někdo přivezl. To je unikátní přístup, já si ho velmi vážím a moc mě motivuje v tomto prostředí pracovat. Jsou určitá pravidla, která musíme následovat, ale ta dávají smysl. Například v rámci talent managementu nabízíme konzistentní přístup, aby naši lidé měli stejné šance na kariérní postup jako v zahraničí.
Dále máte na starosti rotace zaměstnanců. Na čem pracujete v této oblasti?
Lokálně máme na starosti do deseti expatů, což není velká skupina, ale o to více vyžaduje individualizované péče. Máme globální talentový program, jehož součástí jsou i zahraniční stáže a rotace. V souvislosti se změnou zákoníku práce a zákona o zaměstnanosti, kdy už nejsme povinni být agenturou práce, pokud rotujeme někoho do zahraničí v rámci stejné skupiny, teď testujeme, jak tato změna funguje v praxi.
Jakých profesních příležitostí si ve Vodafonu nejvíce ceníte, protože byste je jinde třeba neměla? Existuje zásadní rozdíl v HR u mobilního operátora a banky?
Už z titulu předmětu podnikání je to zásadní rozdíl. Trh telekomunikací a IT je velmi rychlý a turbulentní. Bankovnictví je konzervativnější a i doba odezvy inovací je delší. Práce v HR je tady nesrovnatelně rychlejší, než jsem dosud zažila. O to je to pro mě plnější o nová poznání a nové způsoby práce. Musím hledat mnohem víc inovativních přístupů, být daleko flexibilnější a to je velká výzva.
Co vás nejvíce baví na mobilních technologiích?
Nikdy jsem si nemyslela, že bych byla pozadu, co se týče mobilních technologií, to mi ale hned v prvních týdnech v této společnosti vyvrátili. Neměla jsem například Skype a nevěděla, jak funguje. Tak jsme se s manželem učili komunikovat pomocí Skypu z jednoho rohu gauče na druhý a hodně jsme se u toho nasmáli. Zajímavé a motivační pro mě je, že poznávám stále nová a nová zákoutí věcí, které se nabízejí na trhu, pořídila jsem si například iPad. Jsou věci, které je velmi užitečné poznat už jen proto, že mám daleko větší šanci prodat našim zákazníkům nějaké nové řešení.
Umíte vypnout telefon, když jste třeba na dovolené?
Je pravda, že už jsem si tolik zvykla mít neustále k dispozici mobilní internet, že musím poctivě odpovědět ne. Najít si třeba, kdy je otevírací doba na zámku, kdy má otevřeno muzeum nebo kdy má bazén nejlepší provozní hodiny a kolik to stojí, to už je pro mě denní chleba. Také navigace je velmi užitečná.
Jaká je vaše představa ideální dovolené?
Pro mě je hodně důležité strávit čas s rodinou a v podstatě je pak jedno kde. Určitě si dovedu představit dovolenou, která bude mít čas na procházky, návštěvu zámku, hradu nebo něco více obohacujícího, než se jen válet na pláži jako mrož. Patřilo by sem i čtení knížky nebo i možnost zahrát si nějakou hru v mobilu. Teď máme se synem v mobilu akvárium a chováme rybičky.
Co je pro vás v životě největší odměnou/benefitem?
V práci je pro mě odměna, když vidím, že se něco podařilo, že to dává to smysl a někdo to využívá. Samozřejmě také to, že jsou spokojení kolegové v mém týmu. Motivovaný tým je velmi důležitý, abychom mohli spolupracovat a vymýšlet nové věci. Doma je pro mě odměna, když za mnou přijde můj syn a řekne mi, že mě má rád a že mi dá pusu. To je to nejkrásnější, co můžu dostat.
Rozhovor připravila