Chceme růst a jsme na to připraveni

Rozhovor s Janem Ambrožem, viceprezidentem pro lidské zdroje společnosti AHOLD Czech Republic

Jan Ambrož řídí od roku 2009 lidské zdroje holandské společnosti AHOLD v České republice, která zde provozuje supermarkety a hypermarkety Albert. Své působení v HR zahájil jako náborář ve společnosti T-Mobile. Následovala pozice HR Executive ve společnosti Philip Morris a několik manažerských pozic v oblasti řízení HR a prodeje ve společnosti Kimberly-Clark. Před příchodem do Aholdu působil jako regionální personální ředitel pro společnost AS Watson, kde vedl týmy HR pracovníků v České republice, Maďarsku, Slovinsku, Turecku, Rusku, Ukrajině a pobaltských zemích. Vystudoval marketing, zákaznické služby a finance na Open University a Strategic Human Resources Management na Sheffield Hallam University. Je také absolventem programu pro top manažery Ahold Leadership Academy při Harvard Business School.

Dá se říci, kdo je prototypem zaměstnance Aholdu – je to prodavač v modrém tričku?

Typický zaměstnanec je opravdu člověk na prodejně v modrém tričku s nápisem „Mohu vám pomoci?“. Máme ještě ředitelství a dvě distribuční centra v Klecanech a Olomouci.  Z pohledu zákazníka a také pro nás je však klíčový právě „modrý" prodavač.

Představte nám, jak probíhá transformace firemní kultury ve vaší společnosti.

Před dvěma lety jsme z pravidelného průzkumu nálady mezi zaměstnanci získali výsledky, které nebyly zcela pozitivní. Na základě toho vznikl plán, co v rámci firmy udělat pro její zlepšení. Plán má tři pilíře. Prvním je finanční a nefinanční odměňování – jak jsou lidé placeni a jaké se jim dostává uznání za jejich výkon. Druhým je důvěryhodné vedení – přímý nadřízený má největší vliv na výkon a motivaci svých lidí. Třetí pilíř pak představuje pracovní prostředí – jak se k sobě chováme a jaké máme firemní hodnoty.

Je pravda, že se podílíte na formování firemní kultury v rámci celé mezinárodní skupiny Ahold?

Ano. Ahold je nyní ve stádiu, kdy se chystá expandovat nejen v rámci evropského regionu, ale i globálně. V rámci globálního pohledu bylo proto loni definováno pět hodnot, které vyjadřují, jak firma funguje a pro co má být známa. My tyto hodnoty zapracováváme do našeho prostředí, aby to pro naše lidi bylo příjemné a aby chápali, čeho chce firma v budoucnu dosáhnout.

Jaké hodnoty to jsou?

1) Stavíme zákazníka na první místo. 2) Děláme to, co je správné. 3) Baví nás to, co děláme. 4) Měníme naše nápady ve skutečnost a 5) Zlepšujeme se každým dnem. Poprvé jsme tyto hodnoty představili na květnovém setkání našich přibližně 120 manažerů. V současné době pro ně plánujeme další workshopy, aby mohli dále mluvit o tom, co která hodnota znamená a jak se dá naplnit.

Jak důležitá je pro vás otázka tzv. angažovanosti (engagementu) zaměstnanců?

Já tomu říkám spolupatřičnost a určitě je to pro nás aktuální téma. Ač to bude znít jako klišé, bez zaměstnanců to opravdu nejde. Pokud zaměstnanec není nadšený pro to, co dělá, a nemá chuť věnovat tomu o něco víc, tak to také nejde. Pomoci nám v tom mají tři pilíře transformace, o kterých jsem mluvil. Jedna věc je být dobře zaplacen a další, jak se cítím z pohledu pracovního prostředí a pracovního týmu.

Do jaké míry je podle vás maloobchod v Čechách atraktivní jako obor pro zaměstnávání lidí na nižších pozicích?

Hrozně bych si přál, aby byl atraktivní. Když ale porovnám maloobchod s bankovnictvím nebo telekomunikacemi, jeho atraktivita není tak vysoká. V rámci společnosti je poněkud nedoceněn. Osobně si myslím, že je to zajímavé odvětví, které je dynamické a člověk se v něm může realizovat. Samozřejmě se snažíme pro to něco udělat a značku maloobchodu zlepšit, je to ale běh na dlouhou trať.

Jak k tomu přispívá systém vzdělávání na středních školách a učilištích?

Pokud jde o obsazování nižších pozic v provozu, musím se přiznat, že nám systém vzdělávání v České republice příliš nenahrává. Každý má dnes ambici jít na střední a pak vysokou školu a budovat kariéru. Zapomíná se na to, že také řemeslo je důležité a může být dobře zaplacené. Proto se snažíme udržovat kontakt se středními odbornými učilišti a školami. Loni jsme pro příklad spolupracovali s padesáti.

Jak tato spolupráce probíhá?

Přijímáme učně do provozu, aby se seznámili s praxí. Pomáhá nám to budovat si základnu lidí, které bychom mohli v budoucnosti získat. Jak jsem říkal, mohlo by to být lepší, ale na druhou stranu bereme část odpovědnosti na sebe a snažíme se dělat maximum.

Máte informace o tom, zda je podobná situace i v dalších evropských zemích?

Mohu srovnávat například s naší mateřskou společností v Holandsku. Ta má výhodu v tom, že jejich značka Albert Heijn je na místním trhu prestižnější než tady v Čechách. Má tedy větší příliv studentů a učňů. I systém školství je tam propracovanější a absolvování středního učiliště má vyšší kredit. Pro naši mateřskou společnost je tak mnohem jednodušší získat do provozu mladé lidi, aby si je mohla vychovat. Práci s mladší generací nahrává i legislativa. V Holandsku je totiž možné zaměstnat mladší lidi než u nás.

Věříte, že to to bude v budoucnu podobné i u nás?

Za naší firmu mohu říci, že ano. Máme připravené další programy, jak spolupráci se středním školstvím ještě více zintenzivnit. Za politickou garnituru mluvit nemohu, ale přesto věřím, že se něco podaří i v tomto směru.

Zastavme se ještě u vašich mezinárodních projektů. V rámci skupiny Ahold například přecházíte na evropské struktury řízení týmů na dálku. Jak to funguje?

Jestliže chceme růst, musíme na to být připraveni z různých pohledů. Jeden z nich je ten, že by organizace měla fungovat tak, aby mohla vstoupit do jiné země nebo byla schopna propojit se s případnou novou firmou v rámci akvizice. Vytvářejí se proto nové struktury takzvaných podpůrných oddělení, jako jsou lidské zdroje, finance, real estate nebo právnické oddělení. Ta nastavujeme tak, aby fungovala přes jednotlivé značky v rámci celé Evropy. Některé týmy jsou řízeny z Holandska a některé z České republiky. Jsou manažeři, kteří mají svůj tým zároveň v Čechách i v Holandsku a musejí se je naučit řídit na dálku.

Není to tedy tak, že by Češi jen přijímali holandské postupy řízení ...

Je to oboustranný proces. Navíc se to netýká jen Evropy, ale i Spojených států. Nejde o stoprocentní přebírání know-how holandské matky, ale o globální sdílení nejlepších zkušeností a praxí.

Jaké máte zkušenosti se spoluprací se zahraničními kolegy?

Pozitivní, i když někdy vyříkávání toho, co nejlépe funguje, bolí. Je to vždy o kompromisech. Od obou stran to vyžaduje flexibilitu, adaptabilitu a ochotu dělat něco nově, jinak než jsme zvyklí. Věřím, že to firmě do budoucna pomůže. Překonávat tato úskalí se nám zatím daří.

Jsme my Češi v tomto směru pozadu, nebo máme také co nabídnout zahraničním manažerům?

Já si myslím, že Češi obecně nejsou pozadu a ani Albert v Čechách není pozadu. Naopak nám pocit, že nám hrdosti často chybí. Myslím, že máme být na co pyšní, jen to neumíme vždy prodat. Na druhou stranu mi osobně není příliš sympatický ani americký přístup ve stylu „všechno je super, všechno umíme a známe“. Jde tedy o to najít rovnováhu mezi tím být hrdý na své schopnosti a prodat je a umět naslouchat a mít chuť vstřebat něco nového. Není to jednoduchý proces, protože vždy závisí na konkrétních lidech.

Baví vás to?

Baví mě to moc, protože je to rozmanitost – práce s lidmi a emocemi, s různými názory. Právě to dělá mou práci zajímavou. Kdyby to bylo stále stejné, tak by mě to asi nebavilo.

Co chystáte v HR do konce roku nebo pro příští rok?

Právě jsme dokončili malý průzkum mezi zaměstnanci, abychom zjistili, jak se nám daří naplňovat jednotlivé pilíře naší transformace a obchodní strategie. Teď čekáme na výsledky a budeme s nimi dále pracovat. Pro příští rok budeme mít v HR tři zásadní témata. Prvním je talent management, především na pozicích manažerů prodejen a v rámci komerčního oddělení. Za druhé chystáme implementaci některých globálních procesů, což bude vyžadovat také programy pro řízení změn. Třetím tématem zůstává engagement, abychom vytvářeli firmu, která bude poskytovat zajímavé prostředí a motivovat zaměstnance k lepším výkonům.

Doplňující otázky

Zkusil jste si někdy roli prodavače?

Když jsem nastupoval v roce 2009, strávil jsem část zaváděcího programu v Holandsku, kde jsem 14 dní pracoval na různých prodejnách. Považuji to za nezbytné pro všechny, kteří chtějí do maloobchodu. V současné době máme v rámci adaptačního programu týdenní praxi pro každého, kdo přijde do společnosti. Chceme, aby všichni zaměstnanci pochopili, o čem ta práce je a že není jednoduchá. Vykládat zboží celý den opravdu není legrace.

Kdybyste si mohl vybrat pověstná tři přání, jaká by to byla?

Aby má rodina byla zdravá. V rámci Alberta pak to, aby se nám podařilo vytvořit prostředí, kde se lidé nebudou bát vyslovit svůj názor, a aby firma byla úspěšná za dalších deset, patnáct, dvacet i třicet let.

Jak si představujete příjemně strávený den?

Osobně určitě aktivně – tenis, fitness nebo jiná sportovní aktivita. Rád také trávím den se svými dvěma dcerami třeba hraním na zahradě. Takže ideální je kombinace zmíněného.

Na co jste  v životě hrdý?

Na to, co jsem dokázal.

 

Rozhovor připravila