Rozvíjíme byznys skrze rozvoj lidí

Rozhovor s Richardem Kabuděm, personálním ředitelem Škoda Power

Richard Kabuď absolvoval Filosofickou fakultu UK v Praze a MBA studium garantované ESMA v Barceloně. V HR se pohybuje již 15 let. Začínal v oblasti vyhledávání zaměstnanců a poté v letech 1999-2003 jako personalista v Rádiu Svobodná Evropa. Následující dva roky pak působil ve společnosti Český Telecom, kde zastával roli HR business partnera. V roce 2005 přešel do Plzeňského Prazdroje, kde postupně vykonával funkci manažera služeb lidského kapitálu, manažera systému odměňování, benefitů a sociálního dialogu a manažera rozvoje organizace. Od února 2011 je personálním ředitelem předního světového výrobce turbín, plzeňské Škody Power, patřící do globální energetické skupiny Doosan Power Systems. Ve volném čase se věnuje motocyklovému sportu.

Do Škoda Power jste přišel na začátku roku s hlavním úkolem přijmout letos stovku nových zaměstnanců. Koho hledáte?

Těch zaměstnanců je dnes skoro 130. Hledáme velmi nedostatkové odborníky – inženýry s technickým vzděláním a ideálně se zkušenostmi v energetice.

Jako moc nedostatkoví tito odborníci jsou?

Slovo „nedostatkoví“ používám proto, jelikož tento profil lidí se mimo Škodovku skutečně velice těžko hledá. Souvisí to s trendy, které proběhly v ekonomice během posledních patnácti až dvaceti let, s odklonem spousty lidí od technických pozic ke službám. Nepomáhá nám ani školství, které neprodukuje adekvátní počet odborníků - absolventů – inženýrů, techniků a podobně. Víme tedy koho hledáme a jsme v tom poměrně úspěšní, na druhou stranu je to čím dál tím těžší. Technici obecně jsou těžce nedostatkovým zbožím na trhu práce.

Co děláte v oddělení HR pro to, abyste právě vy byli pro hledané odborníky atraktivním zaměstnavatelem?

Snažíme se v nejvyšší možné míře podchytit absolventy vysokých škol formou partnerství a spolupráce se školami, účastníme se různých veletrhů. Snažíme se nabídnout atraktivní práci, a to nejen absolventům. Využíváme všechny metody – agentury, cílené vyhledávání, inzerci, doporučování vlastními zaměstnanci... Prosazujeme také programy interního přesunu lidí. Zdůraznit bych chtěl zmíněnou spolupráci s univerzitami, získávání a vychovávání vlastních talentů, ale také neustálý screening trhu a získávání zkušených odborníků z konkurenčních firem.

Těch 130 zaměstnanců už jste přijali, nebo stále hledáte?

Teď máme září a přijali jsme větší polovinu z hledaného počtu zaměstnanců. I když to tedy není nic jednoduchého, plánovaný nábor se nám daří. Hodně se soustředíme na kvalitu. Chceme najít lidi, kteří mají zkušenosti, potenciál, chuť se rozvíjet a mají invenci – to je cílová skupina.

Co si myslíte o uplatnění starší generace zaměstnanců ve výrobě?

Odpovím svou dnešní ranní zkušeností. U nás ve společnosti máme pravidelná setkání s generálním ředitelem, kde se mimo jiné i děkuje lidem, kteří pro nás dlouhodobě pracují a odcházejí do důchodu. Dnes jsem tam měl šest lidí, kteří pracovali ve firmě – u jednoho zaměstnavatele – zhruba od 35 do 46 let. Ve Škodovce jako v tradiční společnosti si velmi vážíme zkušeností a vyzrálosti lidí, kteří se pohybují kolem turbín. Máme tu například odborníky ve věku okolo 70 let, kteří jsou neustále aktivní v práci.

Dáváte tedy přednost starším a zkušenějším před mladšími?

Jsem zastáncem „takového správného mixu“. Znamená to mít jak mladé lidi, tak střední generaci, tak i vysoce zralé odborníky, kteří nemusejí pročítat stohy materiálů, ale sáhnou na trubku a podle toho, jak se chvěje, poradí, kde udělat záhyb, kohout nebo roh. Důležité pro nás je zajistit transfer zkušeností. Chceme, aby současní špičkoví odborníci měli koho zaučovat, koho školit, aby měli své nástupce. Určitě jsem zastáncem toho, že v tak sofistikovaném byznysu, jako je výroba a prodej turbín, je potřeba bohatých zkušeností, zralosti a vyzrálosti v rozhodování.

Pozorujete velké rozdíly mezi pivem a turbínami, tedy z pohledu řízení HR?

Je to ohromný rozdíl, úplně jiný byznys. Pivovar je rychloobrátkové zboží, kdežto výrobní cyklus od podepsání zakázky po výrobu a najetí turbíny může trvat dva roky až dva a půl roku. Znamená to jiný systém práce, jiný systém plánování, není tu sezónnost jako v pivovaru. Je to také jiný způsob oslovování veřejnosti, prezentace společnosti jako zaměstnavatele. Na druhou stranu – všude pracují lidé a práce s lidmi se dá v mnoha aspektech srovnávat. Vždy je to o nalezení lidí, o motivaci, o jejich rozvoji a podobně.

Škoda Power je již více než rok součástí jihokorejské skupiny Doosan. Jaké změny znamenala integrace do skupiny pro vaši firmu a firemní kulturu?

Já jsem nastoupil již po akvizici Škoda Power společností Doosan, mohu ale říci, že pro společnost to znamená možnost otevřít se globálním trhům, čerpat zkušenosti a zároveň předávat zkušenosti mateřské společnosti. Z hlediska lidských zdrojů to znamená implementaci a rozšíření určitých procesů v práci s lidmi. Je to například práce s kompetencemi nebo nastavování cílů. Velká změna se pak týká myšlení lidí, což je hodně spojené s firemní kulturou. Došlo zde ke spojení asijské, respektive korejské kultury a firemní kultury české, respektive škodovácké. Musím říci, že mne překvapilo, jak dobře tyto kultury mohou fungovat společně. Je to kultura, která je hodně o projednávání věcí společně, o orientaci na výsledek, o uvažování jak dělat byznys globálně, nejen lokálně.

Můžete nám přiblížit systém řízení ve vaší společnosti s tajemným názvem Cesta Doosan – Doosan Way?

Strategie společnosti je cesta dvojího růstu (2 growth), tedy cesta růstu byznysu skrze růst lidí a naopak. Firma Doosan je pověstná tím, že jí velmi záleží na rozvoji jejích lidí a velmi úzce spojuje úspěch podnikání s rozvojem zaměstnanců. To je pro personalistu rajská hudba, zvlášť když v praxi vidím, že společnost toto heslo skutečně naplňuje. Doosan Way je tedy z mého pohledu rozvoj byznysu skrze rozvoj lidí, s čímž souvisí implementace některých systémů, které k tomu mají přispívat. Je to například People program – systém na měření a popis kompetencí nebo People session, kdy se schází management firmy a baví se o klíčových lidech, MBO (management by objectives) a podobně.

Když už mluvíme o rozvoji lidí, jaký projekt právě realizujete v oblasti vzdělávání?

V současné době máme grant, který se týká zvýšení konkurenceschopnosti pracovní síly a s ním souvisí mnoho zajímavých projektů v oblasti vzdělávání. Rád bych ale mluvil o globálnějších věcech. V nedávné době například dva naši zaměstnanci středního managementu navštívili tzv. mini MBA v Koreji. To je zhruba měsíční kurz, na kterém získali větší povědomí např. z oblasti financí a marketingu. Tito kolegové jsou technici a my je touto cestou připravujeme, aby v budoucnosti mohli být součástí vrcholového managementu. Naše filozofie je o tom mít špičkové specialisty s obecným rozhledem, nejen úzce zaměřené techniky. Dále pracujeme na novém způsobu přístupu k angličtině. Chceme změřit, kde jsme, nastavit pravidla a nástroje, posunout obecnou znalost jazyka o další úroveň nahoru.

Týká se to jen managementu, nebo i řadových zaměstnanců?

Tento program je určen pro všechny zaměstnance, kteří potřebují angličtinu k výkonu své práce. Není to vůbec o managementu. Nemá vždy smysl u člověka, který pracuje u soustruhu, ale pokud komunikuje s mateřskou firmou, tak samozřejmě ano. Jsme součástí globální firmy, jejíž oficiální jazyk je angličtina. Postupem času bude ideální stav takový, kdy se většina zaměstnanců bude schopna domluvit anglicky. Velmi to ulehčí například přístup k informacím na serverech mateřských firem.

Je pravda, že vy sám se učíte korejsky?

Zatím jsem měl jen první lekci a chystám se na druhou, takže bych nehovořil o tom, že se učím. Je to ale pro mne velmi zajímavé.

Čemu se ještě chcete naučit, abyste mohl lépe dosáhnout cílů, které jste si předsevzal?

Dosud jsem vždy pracoval pro český nebo západní management. Je pro mne velká výzva naučit se pracovat s korejským managementem a pochopit, jak to všechno funguje. Když se podívám, kam se Korea posunula za posledních dvacet let, tak myslím, že se máme hodně co učit – z hlediska rozvoje technologií, ale i z hlediska rozvoje společnosti. Můj druhý velký cíl je mnohem hlouběji pochopit technickou stránku byznysu Škodovky. Neustále mě fascinuje produkt a výroba, celá technická stránka turbín. Po odborné stránce se chci naučit co nejvíce, jak postupuje mateřská firma a co z toho je možné využít u nás.

Doplňující otázky:

Zůstáváte věrný plzeňskému pivu?

Vzhledem k tomu, že vím, jak se to pivo vyrábí a z jakých surovin, tak je pro mě nejlepší pivo nejen v Čechách, ale i na světě Prazdroj. Nejsem velký pivař, ale když si dám pivo, je to de facto jenom Prazdroj.

Kdybyste měl mít svou fotografii na obálce časopisu, jaký titul byste zvolil?

Ač to bude znít megalomansky, tak asi časopis „Time“ ve spojitosti s tím, kdyby se mi v životě povedlo napsat nějakou pěknou knihu. Ale jako první mě napadlo „Naše zvíře“ - byl bych tam já, moje kočky a moji psi.

Jaký předmět byl ve škole vaše noční můra?

Psaní na stroji, to jsem na střední škole opravdu nenáviděl. Pořád jsem se díval na prsty, a proto jsem dostal krabici na ruce, kterou jsem nenáviděl ještě víc. Naučil jsem se ale dobře psát všemi deseti a shodou okolností je to jedna z kompetencí, které využívám každý den.

Co děláte, když potřebujete vypnout?

Hodně jezdím na motorce – Enduro, okruhové ježdění nebo zatáčky někde v Alpách..

Na jaké motorce jste se ještě nesvezl?

Na nějakém showbiku na platformě Harley-Davidson s nožní spojkou a ručním řazením, to znamená motocykl ve stylu sedmdesátých let. Ale jinak jsem se svezl asi na všem.

Rozhovor připravila