Základ je vědět, co vlastně chcete

Rozhovor s Petrem Janákem, ředitelem lidských zdrojů skupiny PPF

Petr Janák vystudoval ekonomii na Technické univerzitě v Ostravě a MBA na Joseph M. Katz Graduate School of Business při University of Pittsburgh. V personalistice začínal jako konzultant mezinárodní personálně-poradenské společnosti Accord Group. Následovaly manažerské pozice v oddělení lidských zdrojů společností GE Capital, T-Mobile a RWE. V srpnu 2006 vstoupil do investiční skupiny PPF ve funkci personálního ředitele skupiny Home Credit. Od ledna 2010 je výkonným ředitelem pro lidské zdroje celé skupiny PPF. Ve volném čase rád lyžuje, jezdí na kole, potápí se.

Pod zkratkou PPF si si většina lidí okamžitě vybaví nejbohatšího Čecha Petra Kellnera. Ptají se vás lidé často, jak se vám pracuje pro nejbohatšího Čecha?

Samozřejmě – PPF je v České republice neodmyslitelně spojena se jménem Petra Kellnera a myslím, že i většina z nás, kdo pracujeme ve skupině PPF to máme mentálně tak, že „pracujeme pro Kellnera“.

Kolik společností a kolik lidí vlastně zahrnuje skupina PPF?

Podle toho co všechno počítáte do skupiny PPF. Jen v přímé správě mého týmu – pomyslně „v naší budově PPF Gate“ je 51 firem a 1 327 lidí, což jsou většinou holdingové struktury jednotlivých businessů. Pokud začneme počítat i provozní firmy, na jejichž rozvoji se skupina PPF aktivně podílí, pak ta čísla samozřejmě dramaticky rostou. Home Credit Group operuje v 9 zemích a má více než 15 000 zaměstnanců, GeneraliPPF Holding ve 14 zemích a 13 000 zaměstnanců, Eldorado v Rusku má 15 000 zaměstnanců, NOMOS banka skoro 10 000, Polymetal 7 500, EPH 4 000. A to mluvíme jen o kmenových zaměstnancích firem – v retailových organizacích jako je náš consumer finance a pojišťovací business máme další tisíce provizních prodejců. Každá holdingová struktura má řádově desítky firem včetně servisních organizací.

Takže PPF je poměrně rozsáhlá organizace – jak komplexností organizační struktury, počtem lidí, nebo i geografickou rozlehlostí – operujeme od Londýna po Čínu a východ Ruska – 12 časových zón.

Jak k tomu všemu přistupujete, jaké jsou priority vaší personální strategie?

Skupina PPF má velmi diverzifikovaný business a je ve svém přístupu velmi podnikatelská. Takže nejdeme cestou nějaké tvrdé centralizace, nebo implementace centrálních HRIS.

Já i moji lidé se snažíme maximálně podporovat business priority našich firem. Od HR podpory při start-upech (mnohdy v poměrně exotických oblastech, kde vám málokdo poradí, jak a co), až po solidní servis pro naše top manažery a expaty v různých zemích. Udržujeme si dobrý přehled a kontakt s klíčovými lidmi, ať už působí v kterékoliv části naší organizace, a v případě potřeby je využíváme na podporu rozjezdu nových businessů nebo řešení krizových situací jinde. To je naše obrovská výhoda – tým lidí, kteří mají neocenitelné a velmi pestré zkušenosti z „emerging markets“ a jejich flexibilita.

Zásadní je pro mě znalost našich klíčových lidí – jejich silných i slabých stránek a pak také prosazování Performance driven culture.

Představte nám blíže vaši firemní kulturu „otevřené neformální komunikace“.

Jak už jsem řekl – PPF je velmi podnikatelská ve svém přístupu. Určující pro kulturu ve Skupině je, že patří 4 konkrétním lidem, kteří jsou velmi intenzivně zapojeni v businessu a které potkáváte. Ono je trochu jiné, když ospravedlňujete svoje rozpočty nějaké v zásadě anonymní rozpočtové či prioritizační komisi, nebo když čas od času potkáte některého z majitelů, který s pohledem upřeným do vašich očí položí sugestivní otázku – co jsi udělal s mými penězi...? Takže celkem základní rozdíl proti kultuře v „klasických“ mezinárodních korporacích, v kterých jsem v minulosti také působil, je, že nemít rozpočet, není důvod něco neudělat, a stejně tak mít na něco rozpočet není důvod to udělat – vždycky musíte přemýšlet, co byste dělal nebo nedělal, kdyby ta firma byla vaše.

Jinak jsou vztahy ve firmě velmi otevřené a neformální. Postavení ve firmě se neodvozuje od pozic, nebo počtu představenstev, v kterých sedíte. Na to si tu nehrajeme.

Setkáváte se s lidmi, kterým tento typ firemní kultury nevyhovuje?

Samozřejmě. Naší firmou prošlo spoustu lidí, kteří objektivně byli úspěšní v klasických korporacích, ale u nás jim to nešlo. PPFka není pro každého. Nechci hodnotit, jestli je PPFka lepší, nebo horší než jiné firmy – je zkrátka jiná. A je nepochybně úspěšná.

Jaká kritéria definují vašeho ideálního zaměstnance?

Podnikavý, přijímající nejen pravomoci, ale i zodpovědnost, schopný zorientovat se v měnících se podmínkách, pracovitý a schopný jít do detailu, hands-on – prezentátoři powerpointových prezentací nejsou náš šálek kávy...

Máte zkušenosti s tzv. překvalifikovanými uchazeči o práci? Jak k nim přistupujete?

Ano máme. Vždycky musíte vážit, jak a pro jaký účel skládáte tým. Je fajn mít v týmu hvězdy, ale když to budou samé hvězdy, těžko to bude tým. Často se také setkáváme s tím, že seniorní manažeři už zkrátka nejsou moc ochotní vrátit se „na zem“ a pracovat – jsou zvyklí na všechno mít týmy, starat se jen o vztahy a sem tam prezentovat výsledky. U nás se očekává, že i top manažeři jsou v detailu. Strategie je samozřejmě důležitá, ale neméně důležité je „make things happen“, jinak v realitě rozvíjejících se trhů nepřežijete.

Jakou cestu považujete za nejefektivnější pro získávání nejlepších talentů?

Základ je vědět, co vlastně chcete – zní to banálně, ale čím déle HR dělám, tím silněji jsem o téhle staré dobré pravdě přesvědčen. Být schopen pojmenovat, co a proč je pro vás důležité, je kritické.

Pak už vždycky najdete cestu, jak se k vhodnému člověku dostat – ať už náborem z trhu nebo rozvojem vlastních lidí. Všechno má svá pro a proti. Každá cesta má svoji „cenu“. Ať už vyjádřenou finančně nebo třeba v čase, který vám obvykle chybí.

Na co je podle vás třeba klást největší důraz, abyste si talenty dokázali i udržet? Setkáváte se v praxi se zájmem zaměstnanců o osobní rozvoj, přátelskou firemní kulturu, uznání ze strany nadřízených apod., nebo je ze všeho nejdůležitější finanční odměna?

Jsem hluboce přesvědčený, že většina lidí má tři základní důvody, proč odchází z firmy – buď nedělají práci, která jim dává smysl, nebo je to kvůli nadřízenému, kterého si neváží, nebo s kterým se neshodnou, anebo kvůli kolegům. Všechno ostatní je buď minoritní, nebo je to následná racionalizace rozhodnutí. Vztahy s lidmi, atmosféra na pracovišti a samozřejmě smysluplná a naplňující práce jsou alfa a omega pro udržení lidí.

Všichni – nebo aspoň převážná většina – chodí do práce vydělávat peníze a je fajn, když jste dobře odměňován, ale pokud vás práce nebaví, tak to (ať už je to cokoliv) vydržíte dělat možná rok, ale určitě ne deset let.

Které nefinanční nástroje považujete v dnešní době za nejúčinnější v motivaci zaměstnanců?

Uznání kolegů a nadřízených – ať už spontánní, nebo dotažené do různých firemních „rituálů“. Je to zase spojené s pocitem smysluplnosti a naplnění v práci.

Jaký projekt momentálně považujete za svůj nejdůležitější úkol?

Dotažení rozsáhlých organizačních změn ve skupině Home Credit a přitom udržení integrity a akceschopnosti celé organizace. Otvíráme několik nových zemí. Rozhodli jsme se organizačně rozdělit evropskou a asijskou část. Vyčlenili jsme ze struktury projekt Air Banky v ČR. Přitom samozřejmě musíme udržet očekávaný výkon businessu.

Jak byste popsal váš typický pracovní den?

Spousta telefonů, videokonferencí a schůzek – ať už plánovaných, nebo ad-hoc. Jsem kontaktní typ – radši si zajdu věci vyjasnit a vyříkat z očí do očí, než psát maily. Člověk se něco o firmě dozví i jen při průchodu chodbami na tu kterou schůzku nebo do něčí kanceláře.

Hodně dnů je v letadle, nebo na letišti – i když teď už je to lepší, než před pár lety.

A nepracovní?

Často s dětmi na nějakém výletě nebo prostě jen tak na chalupě či na zahradě u rodičů.

Nebo s bratry a kamarády vyvádějící všelijaké alotrie...:-)

 

Doplňující otázky:

Jací lidé jsou vám nejbližší a proč? Moje děti, rodina, pár kamarádů z dětství – to jsou vazby, které jsou základní a neotřesitelné, které mi dávají orientaci ve vesmíru i v těch nejtěžších a nejdivočejších dobách.

Kdo nebo co vám v poslední době udělalo největší radost? Když jsme v Radavské regatě na Orlíku nedojeli jako poslední, ale někde v polovině přihlášených lodí...:-)

Když moje dcera skvěle zvládla výšlap na Sněžku.

Když jsem po nějakých patnácti letech zase vzal do ruky kytaru a začal znovu vzpomínat, jak se na ni vlastně hraje...

Těch když by tu asi mohlo být i víc.

Co se vám vybaví, když se řekne „pohoda“? Slunce, šumění moře, slaný vítr ve tváři... Ale třeba i fajn večer s pár kamarády na Orlíku na jachtě...

Kdybyste si mohl vybrat, v které době žít, kdy by to bylo? Já jsem celkem spokojený teď a tady. Doba, ve které žijeme, je vzrušující a zajímavá. A hlavně taková, jakou si ji uděláme.

 

Rozhovor připravila