Když mám v práci špatný den, jdu se podívat do výroby
Rozhovor s Jaromírem Radkovským, personálním ředitelem společnosti Hyundai Motor Manufacturing Czech
Jaromír Radkovský vystudoval vzdělávání dospělých na Vysoké vojenské pedagogické škole v Bratislavě a psychologii na Univerzitě Palackého v Olomouci. Pracoval jako důstojník štábu u stíhacího letectva Armády ČR a poté jako dětský psycholog. Od roku 1999 nastoupil jako specialista vzdělávání do společnosti IVAX Pharmaceuticals, kde nakonec vedl celé oddělení HR. Po absolvování MBA na J. Moores University of Liverpool v roce 2003 byl zaměstnán jako personální ředitel ve výrobním závodě společnosti IAC Group dodávajícím díly do automobilového průmyslu. Od roku 2006 pracuje jako personální ředitel společnosti Hyundai Motor Manufacturing Czech s.r.o.
Co vás v současné době nejvíce zaměstnává?
Hlavně je to školení a vzdělávání. Do října musíme nabrat okolo 600 zaměstnanců, s čímž souvisí potřeba jejich zaškolení. Již pracujeme na dvě směny a tu třetí bychom rádi obsadili těmi nejlepšími z nich, kteří vezmou a zaškolí nové kolegy do týmu. Také využijeme zkušenosti interních trenérů. Od začátku července navíc vyrábíme nový model auta a tak stovky zaměstnanců odjíždějí na školení do Koreje a do sesterského závodu KIA v Žilině.
Nástup do firmy Hyundai byl vaší první zkušeností s korejskou kulturou?
Úplně první zkušenost to není. Měl jsem možnost dlouhodobě pobývat v zahraničí a vždy když jsem se tam setkal s Korejci, byli to vzdělaní, milí a usměvaví lidé. Kulturní rozdíly tu ale samozřejmě jsou. Asijská kultura vychází z filozofie konfucianismu, kde jsou předem daná pravidla, která je ve společnosti nutno respektovat. Některá jsou navíc v přímém rozporu s anglosaským a evropským způsobem uvažování, takže občasné problémy se objevují.
V čem je nejmarkantnější rozdíl mezi evropským a korejským přístupem k řízení firmy?
Typickým příkladem korejského přístupu je přísně dodržovaná pyramidová hierarchie společnosti. Když člověk stoupá nahoru, pyramida se zužuje, je tam méně místa a větší tlak. Naopak ten, kdo je na vrcholu pyramidy, má v podstatě neomezené možnosti. Rozhoduje vždy nejvýše postavený v hierarchii, zatímco u nás většinou máme týmové rozhodování. To neznamená, že je to dobré, nebo špatné – je to prostě jiné.
Co dalšího je ještě jiné?
Zvláštností je také postavení mužů a žen. Pro asijskou kulturu je typické, že žena pracuje do té doby, než se vdá a stane matkou. Korejci jsou tudíž překvapeni, když se nám vracejí naše zaměstnankyně po mateřské. Pak je to také skutečnost, že my jsme stavěni na výkon – krátký čas a co nejlepší výsledek. V Koreji je nutné prokázat loajalitu dobou strávenou v práci a teprve před několika lety zrušili pracovní soboty, což ovšem neznamená, že se už v sobotu do práce dobrovolně nechodí.
Je pravda, že Asiaté vnímají věci hlavně pohledem?
Ano. Korejci hodně dbají například na kulturu obleků. Když přijdete na jednání bez obleku, nedostanete se přes vrátnici. Při jednání je pro ně důležité, jak člověk vypadá, jestli se usmívá. V rámci výběrových řízení například kladou důraz na slušný pozdrav při příchodu a odchodu, zatímco nás hlavně zajímá praxe, vzdělání nebo to, zda uchazeč dobře zapadne do týmu.
Popište nám, jak jste v Nošovicích začínali se zaváděním HR procesů a nástrojů podle korejského vzoru.
Nejsme jen česko-korejská, ale hlavně globální firma. Určité procesy se proto musejí nastavit po celém světě stejně. Všude na světě máme například jednotný systém hodnocení zaměstnanců. Pak jsou samozřejmě jiné, komplikovanější věci, jako je například systém hodností, který je typický pro asijské firmy. Zaměstnanec začíná na pozici asistenta a postupuje každé 3-4 roky výše na pozice junior specialisty, specialisty atd. Tento systém je velmi podobný systému hodností v armádě, takže moje zkušenosti z letectva mi velmi pomohly.
Dá se vzhledem ke globalizaci říci, že se asijská kultura postupně mění?
Asijská kultura je velmi silná. Myslím si, že změna a akceptace jiné kultury přichází více od nás. Ale i v Koreji dochází v posunu myšlení. Kolegyně, která je nyní opakovaně po čtyřech letech na stáži ve vedení společnosti v Soulu, mi potvrdila, že za ty čtyři roky došlo k obrovským změnám. Ve vedení je spousta mladých lidí, kteří studovali a pracovali v USA a v Evropě, více se používá angličtina, řeší se více mezinárodních projektů. Kdo chce přežít na globálním trhu, musí se lokalizovat. A naše firma to dělá. Podívejte se například na design našich aut před deseti lety a dnes.
Co pro vás bylo největší výzvou, na co jste nejvíce hrdý?
Z pohledu HR si myslím, že mě již nemůže potkat větší výzva, než postavit továrnu na zelené louce, kde pracuje 3500 lidí. Když občas procházím s návštěvou jednotlivé haly, říkám si, jaké to bylo, když jsem stejným místem procházel v roce 2006. To tu bylo asi deset Korejců a pět Čechů. Do roka stála fabrika a rok na to se spustila výroba. Druhá věc na kterou jsem hrdý je, že kromě dvou korejských kolegů, z nichž pouze jeden měl zkušenosti z personalistiky, jsem nabíral úplně nový tým. Dnes je nás 42 a v 6 odděleních, které řídím, zabezpečujeme všechny HR procesy. Mám radost z toho, jak můj tým roste a jak jsme se dostali daleko. Z lidí, kteří většinou neměli žádnou zkušenost, se podařilo udělat profesionály, kteří řídí už i mezinárodní projekty.
Jaký máte cíl na příští dva až tři roky?
Vedle již zmíněného náboru a vzdělávání zaměstnanců je to snižování fluktuace. Důvodem poměrně vysoké fluktuace je z části i korejský styl vedení, který není pro Čechy jednoduchý. V horizontu dvou až tří let bych proto chtěl, aby bylo co nejvíce Čechů posunuto na manažerské posty a Korejci se posunuli do role koordinátorů. A dále chci zlepšit komunikaci uvnitř firmy. Dalším krokem je vytvořit systém HR business partnerů.
Co se vám na korejském přístupu nejvíce líbí a rád byste to viděl i na Češích?
První věc je obrovská loajalita nejen vůči firmě, ale i vůči nadřízeným. Pak je to pracovitost a schopnost vytrvat a poprat se s problémy. Příkladem může být to, za jakou dobu jsou Korejci schopni naučit se anglicky. Když řeknete Čechovi, aby se naučil anglicky, často je za dva nebo tři roky maximálně mírně pokročilý. Můj korejský koordinátor přijel před šesti měsíci a nikdy předtím nebyl v zahraničí. Nyní po půl roce mluví a rozumíme si. Intenzivně studuje jazyk tak čtyři pět hodin denně, to jsem u nikoho neviděl.
Co je naopak nejobtížnější? Je například něco, co u nás vůbec implementovat nelze?
Současný korejský přístup vedení je, jak už zde zaznělo, více direktivní. Korejci mají například problém s tím, když zaměstnanec chce znát důvod, proč má dělat svůj úkol. Ta paralela s armádou je v tomto případě velmi silná. Na vojně platí, že dostanu rozkaz, ten napřed musím splnit a pak si mohu stěžovat. Korejci neznají stížnosti a jsou překvapeni, když se ptáme a chceme zpětnou vazbu. Musím ovšem dodat, že s nástupem globalizace se tento způsob řízení jeví jako problematický a i nová filozofie společnosti hledá cestu k upřímnému partnerství mezi všemi zaměstnanci.
Co děláte, když se vám věci nedaří tak, jak byste chtěl?
Když mám v práci špatný den, zvednu se od našich běžných manažerských problémů a jdu se podívat, jak funguje výroba. Sleduji poslední pozice výroby, tzv. OK linku, kde naše zaměstnankyně provádějí poslední výstupní kontrolu vyrobených aut a poté nasedají do vozů, otáčejí startérem, zažehují motor... Po těch několika sekundách, než se natáhne benzín nebo nafta do motoru a auto se poprvé rozjede, mám příjemný pocit z dobře odvedené práce. Mám tam již své místečko, svůj sloup, o který se opírám a dlouho se dívám, jak auta vyjíždějí ven. Jsem pyšný na naše zaměstnance, co dokáží, jsem pyšný na každé vyrobené auto, které opouští výrobní linku. To mi dodává pocit větší psychické pohody, když se mi něco nedaří.
A jezdíte v Hyundaii?
Samozřejmě, ctím značku, jak jinak?
Rozhovor připravila