Maloobchod není jen obor prodavaček a skladníků

Rozhovor s Karlem Foltýnem, personálním ředitelem Tesco Stores ČR

Po absolvování Ekonomické fakulty Technické univerzity Ostrava začal Karel Foltýn pracovat v marketingovém oddělení společnosti Unilever ČR/SR, odkud po čtyřech letech přešel do oblasti lidských zdrojů. V letech 2004 až 2006 zastával funkci personálního ředitele společnosti Unilever pro Českou republiku a Slovensko. Následující tři roky pak působil na pozici personálního ředitele celoevropských týmů marketingu a obchodního oddělení v centrále společnosti v Nizozemsku. Po čtrnácti letech strávených ve společnosti Unilever nastoupil v září 2009 jako personální ředitel Tesco Stores ČR. Ve volném čase se věnuje zejména sportu a outdoorovým aktivitám. Rád cestuje a mezi jeho koníčky patří také četba a kinematografie.

Je pro manažera lidských zdrojů výhodou mít prvotní zkušenosti z marketingu?

Určitě ano. V devadesátých letech jsem začal používat výraz personální marketing. Věděl jsem, že personální oddělení dělá spoustu dobrých věcí, ale není schopné prodat je ve správný čas, správné cílové skupině a správným způsobem. Proto existuje něco jako personální marketing – buď interně ve firmě, nebo externě například směrem k absolventům vysokých škol, různým organizacím, klíčovým stakeholderům atd. A docela se to chytlo. Teď jsem přijal do svého týmu člověka z konkurenční firmy, který měl na starosti personální marketing, což v jeho případě byla právě komunikace s vysokými školami. Je potřeba umět komunikovat práci personálního oddělení, a to různě pro různé cílové skupiny. Jinak prezentujete vzdělávací program pokladní na ploše, jinak špičkovému manažerovi a jinak vedení společnosti, když po něm chcete schválit rozpočet. Právě tyto pracovní postupy jsem si osvojil díky práci v marketingu, stejně jako měření výsledku. Právě marketingové oddělení je ve firmě zodpovědné za to, jaké mají využité postupy a prostředky dopad na podíl na trhu, na zvyšování povědomí o značce atd.

Výhodou jsou jistě také zahraniční zkušenosti. Co pro vás bylo osobně největší změnou, když jste začal působit v Nizozemsku?

Největší změnou bylo překonat ostych, že člověk z východní Evropy může mít na starosti celé obchodní oddělení v rámci západní Evropy. Druhá věc byla překonat jazykové bariéry. Největší pozitivní změna byla různorodost týmu. Měl jsem na starosti lidi v celé západní Evropě: Francouze, Itala, Švéda, Angličana, Němce, Řeka, Rakušana. Kulturní rozdíly na začátku byly velké a jakákoliv jednání byla poměrně náročná. Museli jsme stanovit jasnou disciplinu, sdílenou platformu a vizi, kam bychom chtěli jít. Snažil jsem se svoje kolegy v rámci virtuálního týmu provést cestou tak, aby věděli, že je vedu. To se snažím aplikovat i tady, jsem zastáncem diverzity týmu. Například se snažím dostávat do svého týmu personálního oddělení lidi z provozu. Teď jsem dal příležitost oblastní manažerce personálního oddělení, která řídila několik našich provozoven v rámci regionu střední Čechy oddělení pracovně právních vztahů. U firmy jako Tesco, která má tolik různých zaměstnanců, má mnoho různých formátů a řeší mnoho oblastí, musí být personální tým nejen jednotný. Musí reflektovat nejen pohlavní i věkové odlišnosti, ale i zkušenosti z jiných oddělení, zkušenosti mimo Tesko.

Dá se říct, že zahraniční zkušenost naučí větší toleranci vůči ostatním?

Zahraniční zkušenost nebo i zkušenost z takové regionální pozice určitě pomůže dozrát v mnoha oblastech mnohem rychleji než tady. A mám na mysli, že v tomto případě tolerance a vyzrálost znamená, že všechno nemusí být nezbytně po mém. Pomůže to rozvinout více různých stylů vedení, které na základě těchto zkušeností jste schopni používat flexibilněji.

Jak dlouho trvá, než se v zahraničí zorientujete a můžete naplno vykonávat manažerskou funkci?

Přišel jsem na pozici regionálního manažera a ani nebyl moc čas se zorientovat. Naskočil jsem do vlaku a už se jelo. Ale trvalo asi měsíc, dva než jsem zjistil kde, co a jak funguje včetně cukrárny, jídla, banky… Až po tom jaká je struktura meetingu anebo jak jsou sekretářky v Holandsku důležité. Orientace závisí na každém člověku, ale samozřejmě čím dříve, tím lépe. Skutečnou jistotu a zklidnění jsem nabyl až tak po roce. Projevilo se to v tom, že už jsem se nebál „vyzvat“ seniorní lídry, byl jsem schopen řídit diskuze s lidmi, kteří byli o dva stupně výš než já. To mne docela bavilo.

Kdybyste měl porovnat roli HR ve velké firmě v západní Evropě a u nás, je to velký rozdíl?

Začal bych negativními stránkami. Personální oddělení v západní Evropě je zkostnatělé a sekretářka je „king“. Všechno vede a všechno řídí. Spousta lidí není tak technologicky zdatná a na to mají právě sekretářku. Naopak pozitivní je větší přehled a přístup k jakýmkoliv problémům z nejširšího úhlu pohledu. My tady řešíme věci z pohledu toho našeho rybníčku a děláme spoustu věcí, protože musíme. Spousta firem i personalistů je nervózní proto, že mají tabulky na to, jaký mají mít počet žen v řídicích pozicích anebo počet postižených, protože tak je to shora dáno. Nevidí v tom benefit, výhody, které to může přinášet. Například v Tesku máme 70 % žen na řídicích pozicích.

Na západě je také běžné, že personalista je partnerem pro byznys lídra. Snaží se posunout celý byznys a ne jen zorganizovat školení. Například můj bývalý personální ředitel z firmy Unilever, český manažer a byznys partner, který měl na starosti transformaci personálního oddělení, teď odešel do americké poradenské firmy Blackstone, kde je partnerem a má na starosti akvizice. Na tuto pozici se dostal díky svým zkušenostem na pozici personalisty – partnera.

Co například v Nizozemsku fungovalo velmi dobře, zatímco u nás se to stále nedaří?

Ani bych neřekl „fungovalo“, ale s čím jsem se jako personální ředitel setkal tam i tady, byly stávky. V Holandsku je stávka běžnou věcí, ale pouze za situace, kdy šlo o tzv. „velké věci“. Například, když docházelo k dramatickému zavírání závodů a přesouvání výroby do východní Evropy. To byly oprávněné důvody ke stávce. U nás stávky nejsou kvůli zavírání výrobních závodů, ale spíš kvůli zaměstnaneckým benefitům a platovým podmínkám podniku. U nás je statut stávky zneužívaný.

Zaznamenal jste naopak nějaký trend, který funguje v Česku nebo na Slovensku, ale jinde by nefungoval?

Takovým typickým jevem je, že tu máme nedostatek kvalitních lidí a příležitost tak dostávají lidé, kteří nemusí mít veškeré předpoklady. Na západě by se určitě do řídicích pozic nedostal člověk, který nemá požadované vzdělání či kvalifikaci. Nechci být negativní, ale spousta lidí, kteří u nás chtějí růst, rádi využijí zkratku. Když existuje nějaká kratší a jednodušší cesta, určitě po ní půjdou. Osobně si však myslím, že zkratky prostě neexistují. Buď se negativně podepíší na vaší kariéře, nebo soukromém životě, ale zkrátka zkratka se vám vždy vymstí.

Bylo pro vás nakonec náročné vrátit se zpátky do Čech?

Ano. V Holandsku jsem vždy věděl, na čem jsem, všichni byli usměvaví. A navíc jsem do práce jezdil na kole. Návrat byl těžší spíše soukromě, ale i kvůli pracovním kontaktům. Chtěl jsem tady založit profesní skupinu v rámci maloobchodů, ale je obtížné najít spojence. Konkurenční boj je u nás natolik silný, že je to velmi těžké a náročné. Mám pocit, že jsem byl více strategičtější ve své regionální roli, která byla zejména o tvorbě personální strategie a o koncepci. V roli národní je strategie vyvažována operativou.

V Tesku nyní řídíte téměř 15 tisíc lidí, k nimž má letos přibýt dalších 900. Je na trhu dostatek talentů, které potřebujete?

Maloobchod má spíše jiný problém: že je širokou veřejností stále vnímán jako obor učňovských pozic. A to souvisí s těmi talenty. Nemyslím, že jich je nedostatek, ale spíše mají nedostatečné povědomí a informace o tom, jaké všechny oblasti mohou v retailu najít uplatnění. Absolventi mnohdy vidí jen obchod, pokladní, skladníky, prodejní plochu a práci se zákazníky. Ale tohle všechno je jen jeviště, za kterým je ještě opona, kde stojí režisér, produkční a technici. V maloobchodě se pohybují zaměstnanci v oblasti financí nebo logistiky, v oblasti obchodu, prodeje nebo se mohou specializovat na kvalitu potravin a zboží. Dokáže zde najít uplatnění jak chemik, tak biolog, ale například také učitelé, protože i v retailu jsou oddělení zaměřená na vzdělávání. Spektrum nabízených pozic je tedy daleko širší než u úzce specializované firmy.

Hledáte při obsazování vyšších pozic talenty spíše ve vlastních řadách, nebo mimo ně?

Tesco má propracovaný systém vzdělávání, který je zaměřený jak na nové (externí) talenty, tak na čerpání z vlastních, interních zdrojů. Pro studenty vysokých škol máme připravený absolventský program, který je zaměřený na studenty všech oborů nejdéle dva roky od skončení univerzity. S jejich oslovením začínáme již během studií, kdy naši jednotliví a různě specializovaní zaměstnanci přednáší na vysokých školách. Pro studenty jsou důležité právě specializace a specifika, s nimiž si pak maloobchod dokážou spojit. Stejně tak oceňují možnost se potkat s lidmi z praxe a získat od nich rady a informace o možnostech, které jim v oblasti budoucího uplatnění může retail nabídnout. Naším cílem je, abychom si během tří až pěti let od nástupu dokázali „vychovat“ nové manažery a lídry. Výhodou je, že v maloobchodě se stále otevírají nové obchody a příležitosti pro rychlejší rozvoj a postup jsou tím pádem daleko větší.

Jak tedy vychováváte nové vedoucí pracovníky?

Pro stávající zaměstnance máme připravený interní vzdělávací program. Řada současných manažerů společnosti začínala na nižších pozicích v provozu a postupem času se vypracovala do středního a vyššího managementu. V retailu jako v rychle rostoucím byznysu je příležitost pro ambiciózní zaměstnance. K podpoře interního vzdělávání a budování kariéry slouží i pravidelná komunikace středního managementu, např. ředitelů úseků a provozoven s podřízenými, kteří motivují zaměstnance k dalšímu rozvoji. Zvyšování odborné kvalifikace zaměstnanců, ať už se jedná o hardskills či softskills, společnosti vždy přinese dodatečný benefit, a to buď v podobě vyšší odbornosti zaměstnanců, nebo zvýšení jejich produktivity. Zároveň se jedná o motivační složku. Zaměstnanci oceňují, že se firma stará o jejich rozvoj. V Tesku se průběžně jedná o zhruba 10 % zaměstnanců, kteří jsou zařazeni v tomto programu. Například v roce 2010 bylo 192 pracovníků povýšeno do vedoucích pozic na všech úrovních managementu.

Z čeho je namíchán váš recept na udržení talentů?

Jednak je to kvalitním absolventským programem, který doplňujeme o stále nové aspekty, jako tomu bylo například letos s projektem Diplomka roku. Ve spolupráci s kolegy jsme pro diplomové práce vytipovali přes 10 témat z nejrůznějších oblastí, které odráží naše současné aktivity a potřeby. Každé z témat zastřešuje jeden náš odborník na danou oblast, který bude pro studenta zároveň konzultantem. Témata nejsou zaměřena jen na provoz nebo marketing, ale právě i na obory, které zdánlivě nemají s maloobchodem nic společného, například využití nanotechnologie u čerstvých potravin nebo analýza stravovacích návyků a jejich vliv na maloobchod. Pro vyhlášení csoutěže nás vedla snaha nabídnout studentům možnost, aby jejich diplomová práce nebyla jen pouhou povinností k dovršení studií, ale aby měla i reálný smysl, mohla být konfrontována s praxí, skutečným fungováním společnosti.

Je pravda, že jste o Vánocích „inkognito“ pomáhal jako doplňovač zboží v jedné z vašich prodejen?

Ano, zaměstnanci z centrály pravidelně v době největších zákaznických náporů pomáhají v provozu. Pro mne osobně je tato zkušenost velice podnětná. Dozvím se, co funguje a nefunguje, a spoustu dalších informací, které mi mohou uniknout. Rád si povídám s provozními zaměstnanci, a i když jsou záležitosti, které nemohu okamžitě vyřešit, tak alespoň mohu něco posunout nebo předat dál k řešení.

Představte nám blíže váš projekt Helping Hands.

Projekt Helping Hands je zaměřen na období největších zákaznických špiček. To je většinou v posledních dvou týdnech před Vánoci. Jak totiž vyplývá ze zkušeností z předchozích let, přichází v této době nakupovat až trojnásobek zákazníků oproti běžnému průměru. Kromě brigádníků přijdou na pomoc lidem zaměstnancům v provoze také administrativní a řídicí pracovníci z centrálních kanceláří Teska. V loňském roce to bylo již podeváté a přihlásilo se zhruba 720 administrativních pracovníků, z nichž většina odpracovala od 17. do 23. prosince dvě osmihodinové směny. Vyměnili tak práci u počítače za markování u pokladny, doplňování a vybalování zboží či obsluhu zákazníků u pultů.

V jakých dalších projektech momentálně nabízíte zaměstnancům pomocnou ruku? Co vás v současné době nejvíce zaměstnává?

Není to pomocná ruka, spíše se snažíme podporovat dobré sousedství jak formálně, tak i neformálně. Podle mě je nejlepším teambuildingem podpora sociálně zodpovědné oblasti. Jedním z našich největších projektů je Tesco Běh pro život, který podporuje onkologické pacienty.

Co byste označil za nejdůležitější body vaší personální strategie?

Asi bych jmenoval tři cíle: změnit vnímání maloobchodu jako zaměstnavatele, který nabízí kvalitní a široké spektrum pracovních pozici na všech úrovních a nebude vnímán jen jako obor prodavaček a skladníků. Důležitým pilířem je v tomto případě správná a účinná komunikace. Komunikovat, co děláme, a pokusit se vysvětlit, že při tomto objemu nejde udělat vše perfektně pro každého našeho zákazníka. Je třeba vysvětlit, že všechno děláme dobře. Vnímání maloobchodu se sice mění, ale zatím jsme to my, retaileři, ještě nezvládli překlopit tak, aby to mělo benefity i pro nás.

Druhým cílem je pak snaha změnit vztah mezi zaměstnavatelem a odbory a dostat ho na úroveň 21. století. Odbory a zaměstnavatel zůstanou vždy sedět na různých stranách stolu. Je ale potřeba vnímat věci, které je spojují. Zejména to, aby se firmě dařilo a měla spokojené zaměstnance. To je společné poslání, kterému má odpovídat i jejich vzájemný vztah, založený na partnerství a nikoliv na soupeření. A partnerství neznamená, že dvě strany spolu musí vždy nezbytně souhlasit, ale díky společnému cíli by se měly postupně dostávat dopředu.

Posledním je pak leadership a vedení lidí. Právě tuto oblast vnímám jako velice důležitou. Každý obchod je vizitkou svého nadřízeného, každá firma je odrazem svého CEO. Leadership není o řízení, o připomínání či o kontrole, je o tom, správně a kvalitně motivovat lidi, aby se posunuli dále a s nimi celá organizace.

A co vás na tom nejvíce baví?

Baví mě rozvoj lidí – mám možnost vidět, že někteří naši manažeři jsou lepší, než byli před rokem. Baví mě být součástí úspěchu. Baví mě vidět lidi vycházet z jejich komfortní zóny. Buď se naučí plavat, nebo se utopí. A jsem rád vždy, když se někdo plavat naučí.

 

Doplňující otázky:

Kdybyste teď mohl být kdekoli na světě, kde byste byl? A co byste dělal? Chtěl bych být na Novém Zélandu. Nevím proč, ale jednou tam určitě budu.

Jaké roční období máte nejraději? Nemám rád léto, když je pořád horko. Mám rád jaro.

Co vás v poslední době nejvíce pobavilo? Nedávno jsem byl na veletrhu knížek, kde jsem měl to štěstí potkat Mariusze Szczygiełe, který napsal knihu „Gottland“ a „Udělat si ráj“. To mně potěšilo, protože je to Polák, který píše o české povaze a české nátuře. Je to hodně zajímavý člověk a setkání s ním bylo velkým přínosem. A potěšil mne koncert Shade v Praze.

Souhlasíte s příslovím „Všude dobře, doma nejlíp“? Ano a nejvíc se vždycky těším na skvělou českou kuchyni.

 

Rozhovor připravila Mgr. Kateřina Kosnarová

Datum vydání: 30.6.2011