Hledáme tahouny změny

Rozhovor se Stanislavem Hášou, ředitelem lidských zdrojů České pojišťovny

Stanislav Háša vystudoval Vysokou školu ekonomickou a psychologii na Univerzitě Karlově. Profesní dráhu zahájil právě na VŠE, kde se několik let věnoval psychologii a sociologii řízení. Ve stejné době působil také jako lektor, HR konzultant a psychoterapeut. Následovalo šest let v poradenské společnosti Deloitte, kde vedl skupinu Human Capital Advisory Services, a dva roky ve společnosti Wood & Company, kde působil jako ředitel pro speciální projekty a poradce představenstva. Od března 2010 pracuje jako vrchní ředitel úseku lidských zdrojů České pojišťovny.

Mají dnes, když polevila ekonomická krize, lidské zdroje více práce než dříve?

Řekl bych, že Česká pojišťovna je ve specifické situaci. Trh se po ekonomické krizi výrazně hýbe, což jistě přidává práci personálnímu úseku. Nový generální ředitel Pavel Řehák, který je rok ve funkci, ale zároveň vyhlásil v České pojišťovně zásadní změnu. Z ministerstva pojišťovnictví, které se léta nehýbalo a trpělo řadou neduhů, budujeme moderní, normálně fungující firmu. Je tedy těžké rozlišit, zda je to důsledek ekonomické krize, nebo této zásadní revoluce, ale práce máme nad hlavu.

Hodně se píše a mluví to tom, že silnější ekonomika posiluje obavy zaměstnavatelů o udržení nejlepších talentů. Je otázka talent managementu pro vás také aktuální?

Určitě ano. Snažíme se, abychom si udrželi a nadále rozvíjeli především pojišťovácké know-how, které je skutečně unikátní a hodně specifické. Na jedné straně máme zaměstnance, kteří jsou pro nás kritičtí svou dlouholetou zkušeností a je skutečně důležité, abychom si je udrželi. Na druhé straně se zároveň snažíme klíčové talenty získat. Třetí skupinou jsou pak stávající zaměstnanci, kteří mají potenciál být špičkoví manažeři nebo špičkoví specialisté. Nemáme jen takové talenty, kteří by měli být schopni vést lidi. Každý zaměstnanec, který má něco unikátního, ať je to například nějaká znalost, je talent. Máme nadefinované programy, do kterých tyto zaměstnance zařazujeme a v rámci těchto talent-managementových programů s nimi pracujeme.

Na jaké cesty sázíte při řízení talentů?

Považuji za důležité říci, že talent management v České pojišťovně chápeme šířeji – jako celou filozofii řízení lidských zdrojů. Začínáme ještě před tím, než nabíráme nové lidi. Definovali jsme si „profil tahouna změny“, který popisuje lidi, které chceme mít v pojišťovně. Znamená to, že otázka, zda daný člověk má nějakou specifickou nebo odbornou znalost, je až na druhém místě. První kritérium je, jestli je to opravdu tahoun, který nám pomůže uskutečnit změnu, jestli ho bude i např. bavit každé ráno chodit do práce. Definovali jsme si, koho chceme a také to, odkud chceme tyto lidi získávat. Dále sem patří způsob, kterým pracujeme s absolventy, jak připravujeme tréninkové programy a jak si talenty udržet. Talent management je tedy záležitostí od HR marketingu, náboru, výběru, tréninku a rozvoje až po retenci. A současně to není záležitost HR úseku, ale celého liniového managementu, my v tom spíše „pomáháme“.

Jaké máte zkušenosti s tímto programem?

Nemohu se ještě pochlubit žádnou sérií čísel. O celém programu jsme začali uvažovat teprve loni po změně managementu České pojišťovny. Jsou to tedy zatím jednotlivé kroky, které jsme začali realizovat teprve nedávno, ale myslím si, že budou fungovat. Hodnotit pojďme za rok.

„Komplexní“ a „robustní“ - to jsou přívlastky, které se objevily po vašem vystoupení na dubnové konferenci Human Power Forum, kde jste jste hovořil o celkové transformaci oddělení HR v České pojišťovně. Můžete shrnout, v čem tato transformace spočívá?

Transformace HR probíhá od července minulého roku a je to tříletý program v kontextu celé transformace České pojišťovny. Dnes již máme postavený nový tým HR, což byla priorita roku 2010, a máme zafixované HR procesy. Ve zkratce - víme, co chceme v HR dělat, jak to chceme dělat a začínáme to dělat.

Co tedy konkrétně začínáte dělat?

Z hlediska HR procesů jsme právě dokončili koncepci talent managementu v oblasti náboru. Předefinováváme celý proces tréninku a rozvoje a začínáme se zabývat velkým projektem v oblasti odměňování. Odvedli jsme kus práce i v oblasti eHR, tj. aplikační podpory, zefektivňujeme fungování Centra personálních služeb, změnili jsme celý model fungování HR úseku. Hlavní poslání HR, jak jsme si ho v České pojišťovně definovali, je poskytovat kvalitní poradenský servis manažerům, abychom jim pomohli s transformací firmy. Většina úsilí HR směřuje momentálně do oblasti práce s naší obchodní službou – jak získat lidi do obchodu, jak lidi v obchodě řídit, rozvíjet a motivovat.

Chápete tedy HR jako tzv. strategického partnera firmy, jak se dnes s oblibou říká?

Strategické partnerství znamená podpůrnou funkci v oblasti lidoznalectví. My v HR máme lidoznalectví jako profesi a skrze tuto znalost jsme schopni pracovat s managementem firmy tak, aby i management zodpovědně pracoval se svými lidmi. Pokud budeme chápat HR jako profesi v tomto kontextu, pak ano, můžeme být partnerem pro management firmy.

Je pro personálního ředitele výhodou být zároveň psychologem?

HR je v první řadě samostatná profese, která je v Čechách sice bohužel stále zanedbanou Popelkou, ale jako samostatná profese má svůj teoretický background. Vedle managementu či podnikové ekonomiky pak i psychologie přináší řadu podnětů a je to určitě cenný zdroj. Psychologie jako můj profesní background mi nyní v mé práci pomáhá tam, kde má lidoznalectví přidanou hodnotu.

Při čem vám například v poslední době nejvíce pomohl váš psychologický výcvik?

Řekl bych, že mi profese psychologa pomáhá každý den. V momentě, kdy se například designuje nábor a diskutuje o tom, jaké lidi chceme v pojišťovně, pak psycholog dokáže lépe pojmenovat, co to znamená hledat tahouny změny na trhu práce.

Většina respondentů výzkumu Society for Human Resource Management (SHRM) s názvem Company of the Future se shodla na tom, že klíčovou prioritou organizací v následujících deseti letech je získávání a optimalizace investic do lidského kapitálu. Jak byste na stejnou otázku odpověděl vy?

S ohledem na to, že jde o výzkum Society for Human Resouce Management, mě tento výsledek nepřekvapuje. To, že lidé jsou priorita, je snad nejčastěji se opakují věta až klišé v managementu více než sto let. Lidé, spíše bychom měli říci že správní lidé, samozřejmě dělají firmu. Dnes je to hodně o tom mít angažované, motivované, nadšené zaměstnance, kteří svou prací žijí. Takže ano, je to priorita, k tomu se nedá snad nic jiného říct.

Kdybyste měl naopak srovnat personalisty a nároky na ně kladené před deseti lety a dnes, v čem by byl nejzásadnější rozdíl?

Myslím si, že to je velký rozdíl. Dnes už snad málokterý manažer nebo ředitel HR řekne, že jeho největší prioritou je „mít spokojené zaměstnance“, začínáme i v HR už více mluvit o výkonnosti firmy, businessu. Dnes už se HR více zprofesionalizovalo, ale přesto si myslím, že ve srovnání s HR ve špičkových světových firmách, jsme u nás v Čechách ještě hodně pozadu. Máme skvělé marketingové a obchodní ředitele, špičkové finanční ředitele. Dlouhou dobu jsme neměli dobré výrobní ředitele, ale i těch už je dnes hodně kvalitních. HR je jedna z posledních disciplín, která byla léta přehlížena a teprve teď se pozornost managementu začíná dívat i na svět personalistiky.

Kdy tedy myslíte, že bude HR na stejné úrovni?

Věřím, že ta změna teď bude zásadnější než deset let dozadu. Doufám, že HR bude skutečná profese, která bude mít v Čechách pořádný teoretický background, pravidla, vzdělávání, rozvoj a standardy – že to budou ti lidoznalci a partneři managementu firmy. Vidím to v horizontu třech až pěti let, kdy se změní systém výuky personalistiky na českých univerzitách, funkce HR přestane být vnímána jako nábor a vedení spisů zaměstnanců a stane se plnohodnotnou manažerskou disciplínou, kdy liniový management vezme odpovědnost za personální řízení skutečně do svých rukou, a HR tak přestane být záležitostí jednoho útvaru ve firmě.

Co je podle vás nejpřesvědčivějším důkazem dobré personální práce?

To, že firma plní výkonové cíle, které si nadefinovala. Klíčovým posláním HR je pomáhat skrze dobrou manažerskou práci dosahovat stanovených výsledků. Dosahuje-li tedy firma výsledků, je to také důsledek dobré personální práce.

Co vás osobně nejvíce baví na personální práci?

Snažím se být partnerem managementu a věřím, že skrze naše lidi dokážeme firmě pomoci právě k tomu, aby se změnila a abychom dosáhli výsledků, které jsme si nadefinovali. To mě baví.

A máte ve svém oddělení HR ty správné tahouny, o kterých jste mluvil?

Mám. Protože jsem svůj tým vytvářel celý rok, tak myslím, že skutečně mám tým lidí, kteří jsou v drtivé většině tahouni. To bych určitě podepsal.

Doplňující otázky:

Které období v roce máte nejraději? Blíží se léto...

Já mám nejradši podzim, který už není tak horký jako léto. Pro mě hodně specificky voní a je barevný, takže určitě podzim.

Co vás vůbec nebaví?

První, co mě napadá, je uklízení. Jinak mě nebaví práce s lidmi, kteří nechtějí a jsou negativní.

Rozhovor připravila