Jsem zastánce zákaznicky zaměřeného HR

Rozhovor s Jitkou Adámkovou, personální ředitelkou RWE Transgas

O strategické práci v personalistice a HR jako partnerovi nejen plynárenské společnosti.

JUDr. Jitka Adámková zahájila v roce 1999 svou profesní kariéru ve Zbrojovce Brno kde od svého nástupu prošla postupně od pozice personální referentky po zástupce ředitele HR. V polovině roku 2002 nastoupila do plynárenské skupiny RWE. Působila na různých manažerských úrovních ve společnosti Jihomoravská plynárenská, od června 2005 jako personálně-právní ředitelka. V roce 2008 připojila stejnou funkci i v RWE Distribuční služby. Od září 2009 je ředitelkou útvaru lidských zdrojů společnosti RWE Transgas, která řídí činnost všech společností skupiny RWE v České republice. Od 1.1. 2011 je pak současně i na pozici HR manažera ve společnosti RWE East, která koordinuje aktivity mezinárodní skupiny RWE ve východní Evropě. Vystudovala Právnickou fakultu Masarykovy univerzity v Brně a v rámci dalšího studia získala titul MBA na Brno International Business School.

O mnoha povoláních se s trochou nadsázky říká, že to není práce, ale diagnóza. Platí to podle vás i pro personalisty?

Já osobně zastávám názor, že vámi zmíněná diagnóza se ani tak nevztahuje na určité povolání či práci, ale spíše na konkrétní lidi, kteří svoji práci dělají dobrým nebo vynikajícím způsobem, případně je určitá práce prostě „jen“ baví. Každá činnost, u které se musí přemýšlet, která je tvůrčí nebo která vyžaduje vysokou míru výkonového nasazení, se dá považovat za „diagnózu“, protože jinak u ní nemůžete delší dobu vydržet bez následků na těle i duši, respektive být u takové práce dlouhodobě nebo dokonce trvale úspěšná. Já se domnívám, že každý, kdo má svoji práci rád nebo v ní chce něco v dlouhodobém časovém horizontu dokázat, musí být nutně v jisté míře „postižený“ – tedy v pozitivním slova smyslu, přičemž personalistika samozřejmě není výjimkou.

Proč jste si vybrala právě lidské zdroje, co vás na vaší práci nejvíce baví?

Po promoci jsem si vybírala místo, které by odpovídalo mému zaměření s tím, že o možnosti uplatnit se v oblasti HR jsem zpočátku vůbec neuvažovala. V podstatě až na výběrovém řízení ve Zbrojovce Brno mi bylo sděleno, že moje právnické vzdělání může velmi dobře zapadat do konceptu jedné z otevíraných pozic personální specialistky, kde se hlavní náplní mé první práce stala především oblast pracovního práva. Právě kombinace právnického vzdělání a záhy „objevená“ schopnost k řízení lidí mi dopomohla k poměrně rychlému profesnímu růstu, kdy jsem po necelém roce zastávala první nižší manažerskou pozici. Velmi brzy jsem si uvědomila, že vhodný mix toho, že mohu plně využít své vzdělání, řízení lidí, práce na různých projektech a postupem času i strategické řízení a mezinárodní přesah mých činností mě vysoce baví a umožňuje mi profesní růst bez - můžeme-li to tak nazvat - křečovité snahy. Samozřejmě, plné nasazení je trvalou podmínkou, ale když máte pocit, že je to „ve vás“, tak přes občasné těžkosti berete vše jako povolání, která vás naplňuje.

Ze všech stran dnes slýcháme, že HR má být strategickým partnerem firmy a jejího vedení. Jaká je vaše definice strategické povahy HR?

Ano, je pravdou, že v současné době se všude kolem nás operuje pojmy jako HR strategický poradce, partner apod. Já si myslím, že na tom něco je. Pokud nechceme být jako HR chápáni pouze jako podpůrná administrativní „četa“, ale jako užitečná role ve firmě s přidanou hodnotou, pak se musíme velmi dobře vyznat ve společnosti, pro kterou pracujeme, a to jak z hlediska interního fungování společnosti, tak i zákonitostí, které mají či nemají vliv na její úspěch.

Co říkáte na výsledky nejnovějšího výzkumu společnosti Mercer, které ukazují, že ředitelé HR věnují strategické práci jen 15 % svého času?

Bohužel musím konstatovat, že výsledky výzkumu mě nijak nepřekvapují. V své praxi se často setkávám HR manažery, kteří si „užívají“ operativních HR činností a oblast strategické práce pro ně není prioritou, nebo přesněji řečeno ji neumí. Stává se, že vysoce zkušený HR operativec nebo manažer střední úrovně byl za své reálně vynikající výsledky povýšen, přičemž nová pozice však již překračuje jeho osobnostní horizont. Místo ocenění práce se takové povýšení mění v trest pro všechny zúčastněné. A také jsou případy, kdy manažer z úplně jiného oboru již dosáhl ve své profesi v dané organizaci svých možností, a je proto povýšen na pozici HR s tím, že ten, kdo zvládl např. řídit materiálově výrobní tok, si jistě poradí s lidskými zdroji, vždyť jde přece o administrativní podporu. Koneckonců často se od HR očekává, že to bude především systém administrativních činností, a pokud se HR manažer nechce nebo neumí prosadit s koncepcí aktivního strategického řízení, tak veškeré činnosti pak u operativní agendy prostě skončí – ke škodě konkrétní společnosti, která toto připustí.

V čem se tedy konkrétně liší strategické HR od operativy?

Jestliže je dobrá HR operativa především o řemesle a vhodné psychologii, tak HR strategické řízení je kombinací povědomí o řemeslné dovednosti a vyšších dovedností z oblasti psychologie plus k tomu specifický talent k řízení lidí, delegování pravomocí, striktní přístup z hlediska ekonomického řízení a vidění o pár tahů dopředu. Musíte také umět a chtít vrcholovému vedení nabídnout jasnou koncepci a tuto i zdůvodnit a prosadit. To už jsou schopnosti, které musejí být alespoň v jisté míře dány „shůry“, můžete se v nich jen zdokonalit, zcela bez základu se naučit nedají. Tento fakt považuji i za jeden z důvodů, proč pouze v malém počtu společnosti je HR zastoupeno ve statutárním orgánu společnosti. Chtěla bych přece jenom dodat, že kvalitní operativa a strategické řízení musí fungovat v přísné symbióze, můžete vymyslet sebedokonalejší strategický koncept, ale když se všechny ty skvěle naplánované kroky nedostanou dolů k lidem, zbude jen prázdný obal, tu každodenní drobnou práci totiž ničím nenahradíte. HR manažer se strategickým uvažováním je jako architekt, co umí navrhnout moderní stavbu, ale bez zedníků a jiných řemeslníků se prostě nakonec v realizaci neobejde. Na druhé straně ti řemeslníci sami o sobě by také dobrý architektonický návrh nestvořili, v tom je kouzlo dělby práce.

Jste zastánkyní modelu HR business partnerství, na který v posledních letech přechází řada velkých firem?

V současné době tento model implementuji ve skupině RWE Česká republika. Po mém nástupu na současnou řídící HR pozici pro RWE ČR se mi podařilo dohodnout se s vedením RWE ČR o nezbytnosti restrukturalizace nastavení modelu poskytování HR služeb, a to z decentralizovaného modelu šesti HR útvarů do centralizovaného modelu využívajícího plně synergické efekty, které velikost skupiny RWE ČR nabízí. Prakticky to znamená vytvoření Centra personálních služeb, poskytující kompletní administrativní služby v oblasti personalistiky a mezd, centralizovaného v Brně, Centra odbornosti v Praze a business partnerů s odpovědností za svěřené společnosti. Z mého pohledu má tento model jak svoje silné, tak i slabé stránky. Z pohledu skupiny RWE, kdy HR poskytuje služby pro 15 společností, se mi však tento model jeví jako optimální.

Působíte v odvětví plynárenství. Je toto odvětví z hlediska personální práce něčím výrazně specifické?

Domnívám se, že v určitých ohledech je samozřejmě možné oblast plynárenství považovat za specifickou, ale v současnosti je to dáno především strategickou a nebudeme přehánět, když řekneme i bezpečnostně politickou povahou našeho podnikání. Nicméně stále ještě existuje předsudek o tom, že plynárenství je monopolem, kde vlastně není potřeba ani nic moc řešit, protože plyn jakoby proudí a prodává se sám. Možná to někdy dříve platilo, ale dnes to již rozhodně neodpovídá skutečnosti, protože plynárenství prošlo v posledních letech řadou změn, optimalizacemi a restrukturalizacemi. Prostředí prodeje plynu se stalo plně konkurenční, současně jsme vstoupili do segmentu prodej elektrické energie. Na tento vývoj musí HR aktivně reagovat a podporovat jej svými aktivitami. Znamená to především schopnost přilákat i udržet schopné a vzdělané lidi, aktivně prohlubovat znalosti našich zaměstnanců, pečovat o atraktivitu oboru tak, abychom byli pro potřebné talenty žádaným zaměstnavatelem. Samozřejmě v neposlední řadě musíme neustále přemýšlet, jak v podmínkách měnících se požadavků trhu nastavovat vhodně strukturovanou a produktivní organizační strukturu vnitřních služeb a řízení HR. Stejně jako v ostatních podnikatelských segmentech si ani my, tedy pokud chceme být úspěšní, nemůžeme dovolit jen reagovat na vnější podněty nebo dokonce ustrnout na místě.

Na prosincovém Fóru personalistů 2010 jste prezentovala váš projekt zapojení žen do rozhodovacích pozic. Proč jste se rozhodli pro tento projekt a jak se vám zdařil?

Z celkového počtu zaměstnanců v RWE Česká republika činí 35 % žen a 65 % mužů, přičemž podíl žen na manažerských pozicích činí pouhých 18 % oproti 82 % mužů. Samozřejmě se jedná pouze o čísla, které nehovoří o tom, jaká je skladba těchto pozic, ale přesto se domnívám, že je na této statistice co zlepšovat. Přitom celosvětové průzkumy ukazují, že ženy jsou minimálně stejně výkonné jako muži a v krizových situacích dokážou jednat stejně rozhodně a navíc ještě podpořit tým a využít empatii. RWE chce patřit nejen v této oblasti mezi ty připravené již nyní a ne jen čekat a následně reagovat. Trendy v zahraničí jasně ukazují, že mnoho společností již do svého managementu záměrně obsazuje více žen a umožňuje jim se na manažerské pozice předem soustavně připravovat, zatímco před padesáti lety by to bylo zcela nepřijatelné. V této chvíli je ještě předčasné hovořit o tom, jak se nám projekt zdařil, a to díky jeho dlouhodobému zaměření.

Na čem pracujete momentálně v oddělení lidských zdrojů RWE Transgas?

Jak jsem již zmínila, prioritou tohoto roku je pro mě úspěšná restrukturalizace celé HR oblasti s cílem zvýšit dostupnost HR služeb zaměstnancům, standardizovat a zkvalitnit služby a samozřejmě je také zefektivnit. Kromě této priority se aktivně věnujeme Diversity programům, mezi něž kromě zmíněného programu na podporu žen na manažerských pozicích patří i další dvě oblasti, a to Cross culture a věk. Vzhledem k tomu, že v současné době na lokálním trhu stále žijeme v zajetí stereotypů názorů na potenciál zaměstnanců různých věkových skupin a tradičního delegování manažerských funkcí většinou na muže, rozhodli jsme se vypracovat programy, které tyto stereotypy budou postupně „přeprogramovávat“ a časem i odbourávat.

Proč je pro vás tento projekt zásadní právě v tuto chvíli?

Projekt restrukturalizace HR s názvem „Delphi“, je pro mě zásadní již téměř celý minulý rok. Při nástupu na pozici Personální ředitelky pro skupinu RWE ČR jsem dostala za úkol podívat se podrobně na tehdejší fungování HR oblasti a navrhnout možná zlepšení. Rozhodně tím nechci říci, že by do této doby model HR nefungoval, spíše nastal čas posunout oblast HR dále a využít synergické efekty, které se nabízely. Záměr projektu byl schválen přesně před rokem, od té doby již máme za sebou studii proveditelnosti projektu, design fázi, v současné době jsme již ve fázi implementace. Výsledek celého projektu je zásadní pro směřování HR ve skupině RWE ČR do budoucna.

Dá se říci, jak jste s tímto projektem úspěšní? Jak měříte výsledky?

Troufám si říci, že zatím běží projekt bez větších problémů, samozřejmě akce tohoto rozměru je spojena s velkým pracovním nasazením členů HR týmu a náročností na koordinaci. Účastní se ho kolem 40 HR zaměstnanců. To, zda byl projekt úspěšný, ukáží jednak první měsíce ostrého startu nového modelu, tj. zda všechny procesy, pracovní pozice a jejich role v modelu byly až do nejmenšího detailu kvalitně designovány, a jednak zpětná vazba našich interních zákazníků.

Jaká je vaše vize dalšího směřování HR v RWE?

Ráda bych se zaměřila na neustálé zkvalitňování oblasti HR. Považuji se za zástupce prozákaznicky orientovaného HR nabízejícího svým zákazníkům nejen podporu a partnerství, ale také i jednoduchá a praktická řešení. Koneckonců, už jsme o tom hovořili výše v souvislosti se specifiky plynárenství s tím, že hlavním posláním HR je aktivně přispívat ke zvyšování konkurenceschopnosti RWE, a to jak komplexním přístupem péče o lidské zdroje, tak neustálým a dynamickým řešením i rozvíjením vnitřních služeb s důrazem na kvalitu. Právě kvalita má mimořádný konkurenční potenciál a při dosti populární honbě za snižováním osobních nákladů se zapomíná, že nikoliv plošné škrty, ale kvalita procesů ve spojení s tvůrčí atmosférou, inovacemi a jasnými pravidly táhne ekonomiku společnosti vzhůru. HR nechce a nebude v tom jen jakási administrativní podpora, ale integrální aktivní spoluhráč vrcholového managementu s jasně zacíleným strategickým řízením.

Jakému problému či nepříznivému trendu se naopak chcete vyhnout?

Jak jsem již zmínila, považuji se za zastánce zákaznicky zaměřeného HR. To v praxi znamená neprodukovat zbytečnou administrativu pro zaměstnance a manažery, ale vždy se nejdříve řádně zamyslet nad tím, co dává a co nedává smysl. RWE je typicky holdingová společnost, kde je možné identifikovat jasnou tendenci k vytváření tabulek a formulářů. A tomu chci jako manažer odpovědný za HR trvale odolávat.

V čem spatřujete svůj dosavadní největší úspěch v manažerské roli?

Svůj úspěch vidím ve schopnosti vybudovat silný a proaktivně orientovaný HR tým, který je zárukou kvalitně poskytovaných HR služeb. Jak jsem již uváděla, nemáme na zřeteli administrativu, ale především jasně měřitelný příspěvek k ekonomickým výsledkům a postavení RWE na trhu. Máme velký potenciál být aktivní součástí managementu společnosti a přispívat ke konkurenceschopnosti RWE. Hlavní organizační kroky formou rozpracování strategicky pojatých projektů již byly úspěšně provedeny, o projektu Delphi již zmínka byla. Toto považuji za kus kvalitně odvedené práce všech lidí, kteří se v těchto procesech angažují.

Doplňující otázky:

Vaříte na plynu? Ano, vaření na plynu preferuji, mám s tím jen ty nejlepší zkušenosti a proto vřele doporučuji i ostatním.

Kde ráda trávíte volné chvíle? Cestováním (nejen) po zemích Středního východu. A aby poznání kultur bylo vyvážené, tak na druhou stranu ráda cestuji po USA.

Učíte se ráda? Co nového jste se v poslední době naučila? Jsem velmi aktivní člověk, který musí neustále něco dělat. Učení mě vnitřně uspokojuje, posouvá mě dále. V současné době pracuji na zlepšení své znalosti němčiny, která je v prostředí německé firmy více než potřebná.

Jací lidé jsou vaše krevní skupina? Mám ráda živé lidi, kteří jsou nadšení tím, co dělají, přichází s nápady a otevřeně řeknou svůj názor. Zní to jako klišé? Věřte, že zvláště s poslední kategorií mám docela problém, protože jsem ke svému překvapení poznala, že lidí, co vám dokáží věcně, klidně a bez emocí sdělit svůj názor, vyargumentovat jej, vhodně podložit a obhájit nebo pak následně přijmout protiargumentaci, je neuvěřitelně málo. Mnohem častěji se setkávám s těmi, co raději mlčí, protože se nechtějí „popálit“, jsou pasivně lhostejní, hrají různé obstrukce, vedou zákulisní debaty, nebo naopak reagují s emotivní agresivitou. Pokud si z nich mám vybrat, je lepší, když je někdo ochoten strhnout menší bouři pro dobro věci, to je vhodnější než odevzdaná pasivita nebo různé zákulisní hry. A někdy zjišťuji, že i funkce „ďáblova obhájce“ je pro kvalitu života i práce velmi potřebná. Lidé, co toto dokážou, mě umí inspirovat.

 

Rozhovor připravila