Pracujeme s lidmi - ne se "zdroji"
Rozhovor s Rostyou Gordon-Smith, ředitelkou společnosti PeopleImpact
Rostya Gordon-Smith patří k předním manažerským osobnostem v České republice i ve světě. Svou kariéru v oboru HR rozvíjela v řadě zemí – od Velké Británie, přes Brazílii, Kanadu, Hongkong, Japonsko, Německo nebo Rusko až po Českou republiku. Pracovala jako výkonná ředitelka pro lidské zdroje ve společnostech Český Telecom, Nortel Asia, KPMG, Land & Marine Engineering, APP Group, Radiomobil a dalších mezinárodních firmách. V roce 2001 založila poradenskou firmu PeopleImpact s.r.o. s partnery v USA, Velké Británii, Hongkongu a Holandsku. Je také členkou představenstva České společnosti pro rozvoj lidských zdrojů (ČSRLZ) odpovědnou za mezinárodní kontakty, matkou čtyř dospělých synů a bojovnicí za rovné příležitosti.
Máte spočítáno, v kolika zemích světa jste žila?
Dá se to spočítat, žila jsem v deseti zemích.
Jak se z dívky z Vysočiny stane taková světoběžnice?
Přišel osmašedesátý rok. Byla to kombinace pravého času, věku a příležitosti.
Popište nám, jak začala vaše kariéra v oboru řízení lidských zdrojů. Je pravda, že to bylo až po mateřské dovolené se čtyřmi dětmi?
Ano, vdávala jsem se v posledním ročníku na univerzitě v Londýně. Stačila jsem věnovat ještě rok postgraduálnímu studiu a pak jsme s manželem odjeli do Brazílie. Tam se nám narodil první syn a pak přišli další tři, jeden za druhým. Poslední se narodil v Hongkongu, kde jsem měla pomocnici v domácnosti, a tak jsem toho využila a dostudovala postgraduální studia ve Strategickém řízení lidských zdrojů. Byla jsem doma s dětmi celkem jedenáct let.
Zastavme se u otázky kvót pro povinné zastoupení žen v organizacích a jejich vedení, kterou otevřeně podporujete. Inspirovala vás k tomu vlastní zkušenost?
Ano, podporuji kvóty jako krajní systém, když to jinak nejde. Moje první zaměstnání jsem získala díky kvótě na určité místo. Bylo vyhrazeno pro ženu vracející se z mateřské dovolené (nesnáším název mateřská dovolená – byla to nejnáročnější a nejzodpovědnější práce, kterou jsem kdy dělala!). Bylo tam několik kandidátek a já jsem uspěla. Kdyby o tomto místě nerozhodovala kvóta, asi bych neměla šanci.
Kvóty pro ženy ve vedení organizací již fungují ve Skandinávii, teď nedávno je zavedla například konzervativní německá politická strana CSU, mluví se o nich na úrovni celé Evropské unie. Jaký postoj k této otázce podle vašich zkušeností převládá v Česku?
Lidé často nerozumí základnímu principu kvót – laťka se nesnižuje, nároky se nemění, jen to místo je otevřené do té doby, než se obsadí lidmi, pro které je určené. V Česku jsem se setkala často s argumenty, zvláště od žen, které prohlašují: „Nechci dosáhnout místa jako nějaké číslo, ale protože si to zasloužím.“ Reaguji na to obvykle otázkami: „A to máte o sobě tak malé mínění, že když je na místo vyhrazená kvóta, že to znamená snížení laťky, nároků a očekávání? A proč máme tak málo žen v politice, na vysokých postech atd.? Je to proto, že jsme hloupější, ne tak schopné, ne tak vzdělané....?“ Stačí se jen podívat na dnešní složení vlád. Jsou ženy ze skandinávských zemí, v Pákistánu, Slovensku, Litvě, Německu a jiných zemích s ženami ve vedoucích pozicích chytřejší a schopnější než ženy v Čechách? Kvóty samy o sobě nestačí a je lepší, když je celý program diverzifikace propojený a podporovaný celou společností. Tady si myslím, že je zakopaný pes v této zemi.
Další velmi častý argument proti kvótám zní, zda to není diskriminace mužů. Jak se na to díváte vy?
Diskriminace mužů? Diskriminace s tím nemá co společného. Jde o rovnoprávnost příležitostí, odměn a o obohacení celé společnosti oběma pohlavími. Jde o společný prospěch. Jediná diskriminace mužů existuje od nich samých, těch slabých a bázlivých, kteří na to nemají. Muži, kteří jsou sebevědomí a moudří, se žen „nebojí“ ani je neutlačují, naopak zapojují se do našeho hnutí. A hnutí to potřebuje být. Už nemusíme dělat „osvětu“, ale potřebujeme konat.
Kde v České republice byste si nejvíce dokázala představit fungování tohoto modelu – v politice, nebo v jakém typu organizací?
Nevidím v tom rozdíl. Potřebuje se to dít na všech úrovních a ve všech sférách. Ženy mají co říci a potřebují se zodpovědně zapojit a ovlivnit jak řízení země, tak firem.
Co si myslíte o názoru, že žena si musí vybrat mezi rodinou a kariérou? Jak jste tuto „volbu“ zvládla vy sama?
To je zajímavá otázka. Dovedete si představit pohovor na pracovní místo, kde by se někdo muže s třemi dětmi takto zeptal? Faktem je, že žádná společnost na světě neuznává přivádění dětí na svět a výchovu budoucí generace za „práci“ (viz mateřská dovolená). Tento nejdůležitější, nejstálejší příspěvek do společnosti je považován za dovolenou a podřadnou aktivitu. Není totiž oceněna finančně a naše společnost měří úspěch a prospěch dle peněz a často nesmyslných kritérií, která se neustále mění. Já osobně jsem volila rodinu v době, kdy to byla moje práce a zodpovědnost – a také radost.
Dá se na základě vašich bohatých zahraničních zkušeností vůbec říci, zda existuje nějaké univerzálně platné pravidlo pro řízení lidí ve firmách, nebo je to všude úplně něco jiného?
Kdyby to bylo tak jednoduché....není univerzálně platné pravidlo. Nechci to nějak zjednodušovat, ale univerzální pravidlo by MĚLO být, že ti, kteří řídí lidi, dosahují výsledků skrz jejich práci, vzdělání, emoce, závazky a inovace. Proto by je měli řídit s moudrostí, slušností, jistým žebříčkem hodnot a hlavně nezapomenout, že pracují s lidmi – ne se „zdroji“, které když se opotřebují, tak se vymění. Lidé mají ohromný potenciál a mohou dosáhnout nesmírně dobrých výsledků, když chtějí. Moudrý lídr to ví a také ví, jak řídit, inspirovat, odměňovat a také s ostatními slavit úspěch. Shledala jsem, že ti, kteří tvrdí, že lidé jsou „kapitálem“ firmy, často s tímto kapitálem zacházejí hůře než s jakoukoliv věcí, kterou mají doma. Dali byste si do svého auta podřadný benzín? Určitě ne. Proč tedy podřadně řídit lidi, kteří vám přináší blahobyt, jak osobní, tak firemní.
Když jste se po letech vrátila zpět do Čech, co pro vás ve vašem oboru bylo největším překvapením?
Bylo příjemné i nepříjemné. Příjemné bylo, že tady bylo pár opravdových strategických personalistů. Řekla bych, že mnozí z nich byli v té době lepší než jejich generální ředitelé. Nepříjemný byl přístup mnoha manažerů k důležitosti řízení lidí a jejich postoj, že HR je jaksi podřadnější a není dostatečně „byznysové“ (obchodní). A to stále přetrvává. Mnoho HR profesionálů tak cítí, že se po nich požaduje, aby svoji lidskost vyměnili za tzv. obchodní tvrdost, i když to pro ně není přirozené.
Proč jste se rozhodla založit si vlastní společnost?
Byla to určitá osobní frustrace ze situace ve firmách a z toho, jak málo a pomalu mi bylo umožněno dělat to, na co jsem koneckonců byla najatá. Cítila jsem, že budu mít větší a širší rozsah nových pracovních příležitostí, budu se rychleji učit a poznám více firem i to, jak fungují. Což se také stalo.
Která z oblastí řízení lidských zdrojů, které jste si vyzkoušela v praxi, vás nejvíce naplňuje a baví?
Jsem jedna z těch personalistek a personalistů, kteří mají absolutní přesvědčení a vášeň pro svoji profesi. Nejbližší mému srdci je rozvoj lidí.
Doplňující otázky:
Čemu se věnujete, když zrovna nepracujete? Co to znamená „nepracujete“? Něco takového existuje? Odpočívám, když se věnuji zahradě, jezdím na kole, dokončuji právě s kolegyní Věrou Staňkovou knihu Úspěšně s kůží na trh s podtitulem 13 kapitol o tom, jak si vybudovat dobré jméno, která vyjde koncem roku, vymýšlím si nové věci, věnuji se svým pěti vnoučatům, lobuji, organizuji... a trávím čas se svým manželem. Již 38 let.
Co vám udělalo v poslední době největší radost? Mám takové osobní heslo: „Osud není náhoda, ale dosažitelný cíl.“ V tomto duchu si vždy říkám: „Dneska bude nejlepší den v mém životě.“ Mám radost ze své rodiny, mám radost ze svých přátel, mám radost, že žiju a jsem za to vděčná.
Na co se těšíte? Na všechno.
Jakou nejlepší radu vám kdy kdo dal? Moje milovaná babička: „Rostěnko, moudrá žena není slepice.“
Rozhovor připravila