Nevím, jestli bych jinde měla takovou volnost

Rozhovor s Šárkou Snížkovou, personální náměstkyní Všeobecné zdravotní pojišťovny České republiky

Šárka Snížková má od roku 2007 na starosti řízení lidských zdrojů Všeobecné zdravotní pojišťovny ČR. Vystudovala francouzský jazyk a literaturu na Karlově univerzitě v Praze a MBA na Prague International Business School při Vysoké škole ekonomické. Prvních šest let své pracovní kariéry se věnovala interní a externí komunikaci ve Všeobecné fakultní nemocnici v Praze. Tři roky pak vedla oddělení lidských zdrojů na Magistrátě hl. m. Prahy. Je členkou představenstva České společnosti pro rozvoj lidských zdrojů. Má ráda moderní umění, badminton a The Rolling Stones.

VZP patří mezi tzv. veřejnoprávní instituce. Můžete říci, co to znamená?

Všeobecná zdravotní pojišťovna byla zřízena ze zákona, existuje od roku 1992. To, že jsme zřízeni ze zákona znamená, že se neřadíme mezi státní instituce, jak je někdy mylně interpretováno. Nejsme ale ani příspěvkovou organizací ani organizační složkou státu. Vymezení naší činnosti je složitější a spíše se dá vysvětlit tím, co nejsme, než tím, co jsme. Moc podobných institucí u nás není. Nejsme soukromou společností, ale také nespadáme pod státní správu ani samosprávu.

Jaká specifika to pak znamená pro řízení lidských zdrojů?

Například v odměňování to, že máme mzdu, nikoli plat, což je pro nás velká výhoda. Ale na druhou stranu máme takzvané fondové hospodaření, nemáme rozpočty jako v soukromé sféře. Máme vždy roční fond, který nemůžeme převádět na další roky, netvoříme zisk. Náš zdravotně-pojistný plán, ze kterého vycházíme, by měl být vyrovnaný – naše výdaje by tedy měly odpovídat tomu, co jsme schopni zabezpečit v příjmech. V tomto směru je to pro personalistiku složitější, protože si nevytváříme žádné finanční prostředky na odměňování ze zisku a nemůžeme zaměstnance motivovat ziskem. Jednu dobu jsme se připravovali na přechod na akciovou společnost, ale ta nakonec nebyla politicky průchodná, takže jsme zůstali tak, jak jsme.

Většina lidí si jako vašeho typického zaměstnance představí úředníka za přepážkou. Je tomu skutečně tak? Kolik úředníků a případně jiných odborníků čítá pracovní síla, kterou máte na starosti?

Máme čtyři a půl tisíce zaměstnanců a je pravda, že ve službách jako takových pracuje více než polovina. Za přepážkou je zhruba osm set lidí, ostatní část té poloviny zaměstnanců jim zajišťuje služby back office. Jsme společností, která vybírá zdravotní daň, takže jsme v podstatě úřad, i když naším strategickým cílem je proklientsky se orientovat a změnit ten úřad v řekněme milou společnost, milou banku. Máme třináct krajských poboček a centrálu. Právě dostupnost, kdy v každém větším městě máme přepážku, je od našich klientů dlouhodobě hodnocena na prvním místě. Velký počet našich pojištěnců jsou starší a nemocní lidé, kterým se prostřednictvím zaměstnanců na přepážkách snažíme vyjít vstříc.

S jakým úkolem jste přišla do VZP? Jak se vám podařilo tento úkol splnit?

Hlavním úkolem byla změna systému odměňování, vytvořit vazbu odměňování na výkonnost lidí. Zaměřili jsme se na vytvoření variabilní složky mzdy, která tady předtím nebyla. Od roku 2008 pravidelně vytváříme nástroje pro podporu variabilních složek mzdy, jako je třeba hodnocení. Když jsem přišla, nebylo hodnocení zaměstnanců vůbec zavedeno. Letos jsme hodnotili již potřetí a je to u nás velká revoluce, protože manažeři nebyli zvyklí hodnotit zaměstnance a postupně si na to zvykají. U někoho pomaleji a u někoho rychleji se to stává standardním manažerským nástrojem.

Další velký úkol souvisel se změnou organizačního uspořádání...

Teprve v roce 2006 jsme přešli z okresního uspořádání na krajské. Měli jsme 77 okresních pojišťoven, nyní máme 13 krajských. To byla také změna personální práce. Díky informačnímu systému jsme nastavili jednotné procesy v personalistice tak, aby byly vykonávány po celé republice stejně. Ještě pořád je nastavujeme a snažíme se o lepší unifikaci, jsme ale mnohem dál. Přidali jsme určitou přidanou hodnotu – identifikujeme klíčové lidi a talenty, dále s nimi pracujeme a máme velký projekt na kompetenční modely. Řekla bych, že jsme se posunuli z administrativy více do drivování byznysu, jak se říká v komerčních sférách.

Jaký úkol nebo projekt vás tedy nejvíce zaměstnává v současné době?

Pro letošní rok to bylo takzvané kaskádování cílů. Generální ředitel má stanovené cíle, které přenáší dál na své podřízené. Od roku 2008 jsme je začali kaskádovat na krajské ředitele. Od letošního roku pak mají krajští ředitelé ve svých smlouvách přesně dány ukazatele, které mají splnit. Dalším letošním projektem byly kompetenční modely. Definovali jsme hodnoty pojišťovny a teď chceme, aby tyto hodnoty a kompetence byly znát v práci našich zaměstnanců. Pracujeme s nimi již při výběru zaměstnanců, dále při odměňování a hodnocení a provazujeme je do všech činností, které se zaměstnanci děláme. Třetí důležitý projekt, který bych ještě chtěla zmínit, je právě dobíhající roční pilotní projekt pro talenty a klíče. V prosinci bude 50 vybraných talentů a klíčů obhajovat před vedením své projekty rozvoje strategických cílů pojišťovny.

Jak jste vybírali padesátku těch nejlepších talentů a klíčových lidí?

Původně jsme připravovali projekt pro talenty. Ty jsme definovali jako vysokoškoláky do 35 let věku, kteří jsou u pojišťovny maximálně tři roky. Vzhledem k tomu, že průměrný věk v naší pojišťovně je 46 let a většina zaměstnanců tady pracuje deset a více let, se ale automaticky vzedmula vlna otázek, co budeme dělat pro ty, kteří jsou tady dlouhodobě a jsou starší. Když je zaměstnanec starší a je u nás déle, tak již překlopí svůj talent do klíčových schopností. Naši vlastní zaměstnanci nás tak donutili připravit ještě projekt pro klíčové lidi.

Byly tedy dva způsoby výběru uchazečů?

Talenti museli pro vstup do programu jednak splnit kritérium věku a vzdělání a jednak je mohli osobně doporučit jejich nadřízení. U klíčů to bylo trochu složitější. Ti mohli nominovat sami sebe nebo své kolegy, ale hlavním rozhodujícím signálem bylo to, zda dotyčného klíčového zaměstnance zná v pojišťovně více lidí než jen jeho tým. O užším výběru z přibližně stovky uchazečů rozhodovala „rada starších“ složená z top managementu. Sedmdesát vybraných zaměstnanců jsme pak poslali do development centra, na jehož základě jsme vybrali konečných padesát. Pro příští rok ale ještě nejsme rozhodnuti, zda se budeme držet stejného postupu.

Jak to?

U klíčových lidí se nám například projevilo to, že ti, kteří jsou opravdu klíčoví, se do programu nedostali. Jejich nadřízení si řekli, že je nemohou postrádat v každodenní práci a kdyby je nominovali do časově náročného projektu, o jejich práci by přišli. Musíme vymyslet nějaký systém, který by nadřízeným umožnil pochopit, že jim klíčoví lidé kvůli zapojení do rozvojových projektů nebudou chybět.

Zmínila jste vymezení hodnot pojišťovny, jaké to tedy jsou?

Vedení se shodlo, že naším strategickým cílem je proklientsky se orientovat. Podle toho jsme se shodli i na hodnotách, které nám pomohou pojišťovnu změnit, budou-li je lidé ctít a podaří-li se je zapojit do všech procesů. Je to dynamičnost, loajalita (zaměstnanců i klientů), týmovost, profesionalita, odpovědnost a efektivita.

Dotkla se VZP ekonomická krize, potažmo úspory ve veřejném sektoru, propouštění atd.?

Jako společnost jsme od svého vzniku stále rostli. V roce 1992 tu byly desítky zaměstnanců, dnes jsou to tisíce. Nyní již třetím rokem propouštíme, ale propouštění jsme si naplánovali, respektive rozvrstvili do pěti let. Z krajských poboček chceme do roku 2013 propustit asi 450 zaměstnanců a na centrále 10 procent, což je zhruba 70 zaměstnanců. Krize a propouštění ve veřejném sektoru se nás tedy týká jako zaměstnavatele, ale také jako zdravotní pojišťovny. Když klesají počty zaměstnanců, je otázkou, zda se uplatní jinde, nebo se stanou nezaměstnanými. To pak ovlivňuje příjmy pojišťovny ze zdravotního pojištění, které jsou v případě nezaměstnaných vždy nižší než u zaměstnaných.

Myslíte si, že personální šéfové musejí mít takříkajíc silný žaludek, aby zvládli například emoce při propouštění?

Já bych spíše mluvila o žlučníku. Už když jsem pracovala na Magistrátě hlavního města Prahy, musela jsem na základě programového prohlášení Rady hl. m. Prahy rozdat asi tři sta výpovědí a nebylo to nic příjemného. Pak jsem šla na operaci žlučníku. Musím souhlasit s tím, že personální šéfové jsou při propouštění velice neoblíbení. V podobné situaci jsem vlastně i dnes tady v pojišťovně, i když mám lepší pozici v tom, že jsme manažerům předem dali určité nástroje pro hledání rezerv. Úplně na začátku jsme provedli benchmarking poboček a krajští ředitelé sami viděli, že stejné činnosti lze dělat efektivněji. Učíme manažery, že hledat rezervy a propouštět není jen úkolem personalisty, ale všech. Tím, že se mohli do procesu zapojit a mohli k tomu něco říci, si myslím, že je situace lepší. Nikdo nepřišel jen tak a neřekl propusťme pět set lidí. Na centrále je to o něco horší.

V čem konkrétně?

Prošli jsme personálním audiem, ale stejně nám to v rozhodování o propouštění výrazně nepomohlo. Musíme snížit stav o 10 procent a stále hledáme cestu, jak to uděláme. Vyzvali jsme manažery, aby využili například hodnocení zaměstnanců. Musíme si říci, které činnosti už nepotřebujeme nebo budeme dělat efektivněji. To je velký úkol na příští rok.

Bez čeho dalšího se podle vás dobrý personální šéf neobejde?

Určitě souhlasím, že důležitý je dobrý tým. Když jsem přišla, měla jsem k dispozici mzdovou účtárnu a několik lidí, kteří se zabývali vzděláváním, jinak tu nikdo nebyl. Měla jsem ale zároveň to štěstí, že jsem si mohla vybrat spolupracovníky a vybudovat tým. Mám velkou úctu především k našim krajským personalistům, po kterých vyžadujeme velké pracovní nasazení, a přesto jsou schopni se zapojit do dalších projektů nad rámec svých povinností. Z vlastní zkušenosti chci říci, že se personální šéf neobejde také bez zastání svého nadřízeného. Kdyby za mnou nestál generální ředitel, nemohla bych tady prosadit žádné změny, protože odpor byl obrovský.

Máte svůj recept na odreagování od pracovního stresu?

Dala jsem se na golf, takže teď mi pomáhá projít se na golfovém hřišti, i když se zatím neumím moc trefit. Vždy jsem byla na sport, hrála jsem badminton, volejbal a mám ráda všechny sporty, kde se potká hodně lidí a není to individuální. Hlavně se teď chystám na mateřskou, která mi změní život, a na to se těším.

Co vás naopak na vaší práci nejvíce těší a dodává vám energii do dalších projektů?

VZP je pro mě úžasná společnost v tom, že vše, co jsem chtěla dělat a mělo to podporu mého nadřízeného, tak se mi daří prosadit. Když se bavím se svými kolegy z HR z korporátních společností, velkých bank a pojišťoven, slyším, že nemají tu volnost. Často dostávají úkoly z centrály, která není ani v České republice a nemohou dělat tolik velkého a kreativního. V tomto směru jsem já měla otevřené pole působnosti a to mě na tom strašně bavilo. Nejsem si jistá, že bych mohla někde jinde postavit vše od začátku tak, jak jsem chtěla.

Doplňující otázky

 

Jaké je vaše oblíbené místo? Koupila jsem si chalupu v Českém ráji, takže na chalupě u Trosek.

Na co jste pyšná? Na to, že už jsem se konečně odhodlala k tomu, založit si rodinu. Pořád jsem si říkala, že nemám čas, ale přehodnotila jsem své hodnoty.

Co plánujete do budoucnosti? Odjet na chalupu a být na mateřské.

Nebude se vám na mateřské stýskat po pojišťovně? Asi ano, stejně to příliš dlouho nevydržím. Nemyslím si, že budu na mateřské tři roky. Naše pojišťovna se zapojila do projektu České společnosti pro rozvoj lidských zdrojů Alternativa, takže se pomalými krůčky snažím přesvědčit ostatní, že alternativní úvazky jsou cestou do budoucnosti. Zavedli jsme i systém home office. Můj ředitel mi vyšel hodně vstříc, takže bych se chtěla brzy vrátit na částečný úvazek a kombinovat to například s home officem. Nemůžu teď vědět, co se stane, až se mi narodí dítě, ale chtěla bych se vrátit. V našem oboru se věci rychle mění, nerada bych, aby mi ujel vlak.