Magdalena Wavle, Vodafone: Flexibilní pracovní úvazky zvyšují spokojenost a loajalitu zaměstnanců

Rozhovor Tomáše Pospíchala, projektového ředitele IVITERA, s Magdalenou Wavle, ředitelkou oddělení People & Property ve společnosti Vodafone ČR

12.9.2024 - Doporučujeme

Na konferenci HR Know How, pořádané společností People Management Forum, jsme hovořili s Magdalenou Wavle, ředitelkou oddělení People & Property ve společnosti Vodafone Česká republika. Paní Wavle představila Vodafone z pohledu HR a popsala strukturu firmy v České republice, kde zaměstnává 2.300 lidí. Hovořili jsme o její roli, která zahrnuje nejen HR, ale i správu nemovitostí a vozového parku, a o klíčové strategii firmy - flexibilní práci. Rozhovor se dále zaměřil na podporu manažerů v hybridním prostředí, tréninkové programy pro zaměstnance a na podporu zaměstnanců v různých životních fázích.

Mohla byste prosím představit Vodafone z pohledu HR, tedy z pohledu zaměstnanců, počtu poboček?

Vodafone jako takový má v současné době po celém světě 90.000 zaměstnanců, z toho 2.300 v České republice. Drtivá většina našich zaměstnanců je v Praze, kde máme centrálu, ale máme také mnoho poboček po celé České republice. Druhá největší je v Chrudimi, kde máme call centra a back office. Dále máme pobočky v Meziboří, Brně, Ostravě a dalších regionech. Takto jsme tedy strukturováni. Možná pro zajímavost, průměrný věk našich zaměstnanců je 39 let.

Jaká je vaše role v organizační struktuře Vodafonu? Jaká je vaše pozice v rámci HR oddělení?

Musím říci, že jsem velmi ráda, že je obecně HR agenda ve Vodafonu vnímná jako strategická a důležitá. HR je součástí vedení, kterému říkáme Executive Committee. Mám v rámci své role poměrně zvláštní kombinaci zodpovědností – jak už jste zmínil, ve Vodafonu spadá pod HR také oddělení Property. To znamená, že se starám o veškeré budovy, které máme nebo pronajímáme, mám na starosti i vozový park a bezpečnost práce.

Vaše prezentace se jmenovala „Flexibilita pro všechny“. To může znamenat mnoho věcí, ale co znamená flexibilita pro Vodafone Česká republika?

Pro nás je flexibilita klíčovým tématem. Vnímám ji jako nejdůležitější prvek, který můžeme jako zaměstnavatel nabídnout. Vnímám také, že se trh v této oblasti posouvá a že budoucí zaměstnanci od nás očekávají určité prvky flexibility. Pro mě je to opravdu hlavní téma. Nechci zabíhat do detailů, ale je to pro mě nejkritičtější aspekt naší nabídky jako zaměstnavatele.

Co konkrétně znamená flexibilita z pohledu současného i nového zaměstnance Vodafonu?

Pokud to trochu zjednoduším, protože je to poměrně komplexní téma, snažíme se nabízet různé formy flexibility zaměstnancům v jakékoliv situaci nebo životní fázi. Například studenti, kteří chtějí pracovat na částečný úvazek a získat zkušenosti, potřebují jiný typ flexibility než maminky na mateřské dovolené, nebo lidé, kteří se starají o stárnoucí rodiče, či ti, kteří odcházejí do důchodu.

Pro zaměstnance je to benefit, možná i samozřejmost. Co ale přináší flexibilita zaměstnavateli, tedy Vodafonu, pokud jde o celkově flexibilní přístup k zaměstnancům?

Z mého pohledu má flexibilita několik neoddiskutovatelných výhod. Díky některým prvkům flexibility, jako jsou například částečné úvazky – všechny pozice ve Vodafonu nabízíme na částečné úvazky – jsem schopna přilákat zaměstnance, pro které by práce na plný úvazek nebyla zajímavá. Každý rok například nabíráme 20 % nových zaměstnanců na částečné úvazky, což je podle mě obrovská část – pětina trhu, na kterou bychom normálně nedosáhli.

V České republice je trh práce takový, jaký je, a my si jako zaměstnavatelé často stěžujeme, že nemáme dostatek lidí, ze kterých bychom mohli vybírat. V některých oborech je dokonce nutné si zaměstnance sami vychovat, protože školství to za nás neudělá. A věřím ještě v jednu věc – zaměstnanci si flexibility cení, a díky tomu si získáváte jejich loajalitu. To znamená, že nemusíte řešit velkou fluktuaci zaměstnanců. Flexibilní přístup má tedy rozhodně pozitivní dopad na míru odchodovosti.

Zeptám se teď trochu povrchně. Trend „back to the office“ se Vodafonu týká nebo netýká?

Musím říct, že nám chvíli trvalo, než jsme si ujasnili, jakou cestou se vydáme. Bylo nám jasné, že nepůjdeme cestou, kdy bychom všem zaměstnancům nařídili návrat do kanceláří, protože flexibilita je dlouhodobě součástí naší firemní DNA a věnujeme se jí z různých úhlů pohledu. V jednu chvíli jsme byli všichni doma, protože nám to situace umožnila – nebo spíše donutila nás to udělat tak, aby to bylo možné pro všechny.

Zároveň jsme si však stále více uvědomovali, že osobní spolupráce a kontakt, který máte při příchodu do kanceláře, podporuje cross-funkční spolupráci, pomáhá dokončovat úkoly a umožňuje neformální tok informací. Neformální komunikace je totiž často efektivnější než formální e-maily či schůzky, které si musíte plánovat, abyste se s někým potkali a probrali něco, co by normálně nevyšlo na povrch. Má to opravdu pozitivní dopad, a jsou i určité činnosti, které je lepší vykonávat osobně. Například celodenní strategický workshop by asi nikdo nechtěl dělat online, protože je to velmi vyčerpávající a kvalita výsledků není tak dobrá. Optimální jsou pro nás 2–3 dny v týdnu v kanceláři. Snažíme se je motivovat, aby si své pracovní dny rozvrhli různě během týdne.

Podívejte se na celý rozhovor Tomáše Pospíchala s Magdalenou Wavle

Jaký byl pohled managementu Vodafonu na oblast flexibility? Nebyla snaha dostat lidi po pandemickém období zpátky do kanceláře silnější?

My jsme spíše ladili, jak přísní v tom být. Upřímně řečeno, nikdy jsem neměla dojem, že bychom nebyli na stejné vlně. Myslím si, že jako vedení jsme od počátku věděli, že chceme flexibilitu nabízet a že dává smysl ji mít jako určitou konkurenční výhodu.

Vedení bylo sjednocené v tom, že flexibilitu chceme, ale pak jsme se shodli, že musíme zpřísnit rétoriku, protože návrat do práce byl pomalejší, než jsme očekávali. Samozřejmě za to neděláme žádné postihy, ale poskytujeme manažerům zpětnou vazbu o tom, jak se v jejich odděleních situace vyvíjí, aby věděli, jestli se daří dodržovat pravidla. Flexibilita má také svou cenu, a pokud někomu dáte důvěru, že bude pravidla dodržovat, je důležité sledovat, zda to skutečně funguje, abychom o to nepřišli.

A když se posuneme na manažerskou úroveň, kde jsou manažeři logicky vystaveni požadavkům na vysokou efektivitu, jak jste podporovali manažery ve vaší organizační struktuře, aby se s flexibilitou ztotožnili?

Měli jsme dokonce naprosto úžasný program, vlastně díky covidu. Najednou jsme zjistili, že manažeři nemohou pracovat se svými týmy stejně jako dříve, když museli být všichni povinně doma. Připravili jsme proto program, který jsme nazvali Future Leaders, kde jsme se zaměřili na hybridní spolupráci. Když se pak podmínky trochu rozvolnily, pomáhali jsme manažerům pracovat efektivně v hybridním nastavení, aby si zvykli na to, že mají část týmu doma a část v kanceláři. Cílem bylo, aby byli stále efektivní a dosahovali potřebných výsledků, ale v úplně novém prostředí.

K tomu jsme poskytli i různé nástroje. Příkladem může být týmový kontrakt. Manažeři si museli s týmy nastavit jasná pravidla, což je praktická věc, která hodně pomohla. Řekli si například: „Dobře, v našem týmu platí tato pravidla, v tyto dny se všichni potkáme v kanceláři, aby to mělo smysl pro tým. Když potřebujeme něco urgentně vyřešit, použijeme tento komunikační kanál.“ Také si dohodli, jak budou slavit důležité okamžiky a jaká budou pravidla komunikace.

Tréninkové programy, o kterých bych se teď rád bavil, mají dnes téměř všechny společnosti. Jakým způsobem se snaží Vodafone odlišit od ostatních na trhu?

Prošla jsem třemi korporacemi, takže mám srovnání. Máme tréninkový program pro čerstvé absolventy, kde je podmínkou minimálně bakalářské studium. Už jsme zkoušeli i střední školy, což bylo velmi zajímavé, protože u některých IT pozic se odborníci nacházejí už mezi absolventy středních škol, zatímco u vysokých škol už jich není tolik. Takže jsme otevření různým možnostem. Tito bývalí studenti, nyní zaměstnanci, mají možnost si vyzkoušet různé práce, rotovat po šesti měsících a vyzkoušet si různé typy pozic.

Dokonce i mezi odděleními – například nemusíte zůstat jen v rámci financí, kde byste dělali účetnictví a pak daňovou agendu, ale můžete se posunout i do jiných oblastí, jako je marketing nebo HR. Mám z toho velkou radost, protože to dává smysl. Ne všichni jsou tomu otevření, i když jim to nabízíme, ale ti, kteří si to vyzkouší, se v rámci firmy posouvají a nacházejí lepší uplatnění.

Kolik lidí, potenciálních budoucích zaměstnanců, máte v tréninkovém programu? Jakou máte kapacitu?

Dočasně jsme kapacitu navýšili v posledních třech letech, protože v době covidu to bylo náročnější. Potřebovali jsme si vyškolit vlastní lidi, zejména v IT oborech, kde na trhu nejsou dostatečně kvalifikovaní kandidáti. Proto jsme zvýšili počet účastníků zhruba z 20 na 30 ročně. Nicméně letos jdeme jinou cestou a přijímáme jen 10 lidí. Zaměřujeme se více na kvalitu a intenzitu spolupráce. Chceme zjistit, jestli bude tato strategie zaměřená na kvalitu spíše než na kvantitu, úspěšná.

A pokud bychom se podívali dále v rámci tradičního životního cyklu zaměstnance, co nabízíte rodičům nebo zaměstnancům, kteří mají malé děti?

Pro rodiče máme poměrně širokou škálu podpory. To je něco, čemu se Vodafone věnoval dlouhodobě, už dávno před mým příchodem. Původně jsme začínali s programy pro maminky, což je asi přirozené. Snažili jsme se udržet je v kontaktu s firmou, protože návrat do práce je jiný, když víte, co se ve firmě děje, než když se vracíte po několika letech a nikoho nepoznáváte, ani prostředí.

Dále umožňujeme postupný návrat do práce buď z mateřské, nebo z rodičovské dovolené. Tyto programy nyní nabízíme všem rodičům, včetně stejnopohlavních párů a rodičů, kteří adoptují děti. Mají možnost postupně se vracet do práce na částečný úvazek, přičemž dostávají plný plat. Tato možnost platí do dvou let věku dítěte, kdy se postupně vracejí na šest měsíců.

Představili jsme také 16 týdnů volna pro tatínky nebo jakékoliv rodiče, například při adopci. Nebo když maminka nastupuje na mateřskou dovolenou, dorovnáváme její příjem na plný plat po dobu 16 týdnů. Tato možnost platí i v případě adopce, protože zákon s touto situací dostatečně nepočítá.

V rámci podobných programů je péče o blízké v pokročilém věku velké společenské téma, i když se o něm tolik nemluví a není mediálně příliš zajímavé. Jak přistupujete k této fázi života?

Zatím nabízíme 10 dnů volna navíc, abychom zaměstnancům poskytli potřebnou flexibilitu. Máme také pět týdnů dovolené a dalších pět dnů pro různé události. Nabízíme i poradenství. Zatím jsme nezaznamenali velkou poptávku po tomto benefitu, ale uvidíme, jak se situace vyvine. Populace obecně stárne, a i když máme příliv mladých absolventů a zaměřujeme se na ně, každý rok také stárneme o rok.

Zmínila jste ve své prezentaci, že i zaměstnanci Vodafonu odcházejí do důchodu.

Byla jsem překvapená. To byla reakce na to, že jsme při setkání s vedením, kdy se jednou nebo dvakrát ročně sebereme a objíždíme všechny lokality, odpovídáme na dotazy a představujeme strategické plány, narazili na zaměstnance, který se loučil při odchodu do důchodu. Při návštěvě Brna, nebo možná to bylo v Ostravě, se jedna paní loučila a řekla mi: „Máte něco na cestu?“

Odpověděla jsem: „Vy odcházíte do důchodu?“ A ona řekla, že byla ve firmě 35 let. To mě trochu šokovalo, nevěděla jsem, co jí na to říct. Nakonec jsme samozřejmě něco připravili – nebyla to jen kytička, ale také poděkování a párty. Uvědomila jsem si, že jsem o tomto tématu nikdy příliš nepřemýšlela. Po průzkumu mezi zaměstnanci, kde jsme zjistili, jak se na odchod do důchodu připravují a jaké jsou pro ně kritické momenty, jsme se rozhodli nabídnout možnost postupného odchodu. Zaměstnanci si mohou snižovat pracovní úvazek, aniž by to mělo vliv na jejich plat, a tím se postupně připravit na změnu. Při odchodu jim dáváme také nějaké pěkné dárky, a není to jen telefon.

Jedním z témat, která dnes zazněla, byla i férovost v rámci benefitů, odměňování a flexibilních programů. Jak pracujete s tímto aspektem? Protože každá z těchto skupin může vnímat výhody, které má jiná skupina, jinak.

Myslím si, že je vždy nutné vnímat potřeby jednotlivých skupin a přizpůsobit benefity konkrétně jim. Když se to takto udělá, myslím si, že nikdo nemá důvod k nespokojenosti. Nesetkala jsem se s tím, že by někdo toto zpochybňoval. Může se to stát, když představíme něco nového. Moje velká lekce přišla ve chvíli, kdy jsem zavedla program poděkování za výročí, protože jsem zjistila, že máme zaměstnance s 30letou praxí. Posíláme tedy každých pět let nějaké hezké poděkování, a při 10, 20, 30 letech jsou k tomu připojeny i určité benefity nebo odměny. A jakmile jsem zavedla tento program, začali mi psát rozzlobení lidé, kteří měli výročí loni a nic nedostali, a teď musí čekat dalších 10 let.

To mě původně nenapadlo, ale jak se říká, každý dobrý skutek musí být po zásluze potrestán. To byla asi jediná taková zkušenost, kterou jsem měla. Myslím si, že pokud nabídka benefitů pokrývá potřeby všech skupin a je dostatečně rozmanitá, nedochází k třenicím. Po technické stránce máme jasně nastavenou politiku a nerada dělám výjimky, protože by to mohlo přijít ve špatnou chvíli, například když něco měníme. Vše se ale posuzuje individuálně a máme jasně nastavené interní předpisy a pravidla, aby to bylo transparentní. Myslím, že je důležité být transparentní.

Jak měříte flexibilitu?

Pravidelně se zaměřujeme na spokojenost a provádíme průzkumy spokojenosti. Sledujeme to z různých úhlů pohledu. Některé věci musíme měřit na dobrovolné bázi, protože nám to zákon úplně neumožňuje, zejména když se ptáme na určité věci. Proto na to nahlížím z různých perspektiv.

Například jsme se zde ještě nedotkli tématu částečných úvazků, které jsou podle mě největší záležitost, kterou jsme zavedli před třemi lety, vlastně teď už to budou tři roky (rozhovor vznikl v roce 2024, pozn. redakce). Tyto úvazky jsou velmi populární a dostupné pro všechny v každé fázi pracovního cyklu. Když se podíváme na měření spokojenosti mezi zaměstnanci na částečný a plný úvazek, vidíme, že ve všech ukazatelích dosahují zaměstnanci na částečný úvazek vyšší skóre. Ať už jde o interní chování a hodnoty, nebo o angažovanost zaměstnance a pocit, že přispívá k naplňování poslání firmy, všechno to lze jasně vidět v číslech.

Znáte počet částečných úvazků v celkovém počtu zaměstnanců?

Ráda bych, aby jich bylo více, ale občas se stane, že zaměstnanci přejdou z částečného úvazku na plný. Aktuálně se pohybujeme kolem 9 %. Když jsme začínali, byli jsme na úrovni celé České republiky, která nabízí zhruba necelých 6 % částečných úvazků. My jsme byli ve velmi podobné situaci, ale nyní jsme na 9 %. Jak jsem již zmínila, přibližně 20 % pozic obsazujeme na částečný úvazek, ale vzhledem k naší velké populaci se to procento mění pomalu. Doufala jsem, že se dostaneme třeba na 20 %, nebo alespoň na 15 %, ale to nám bude asi trvat déle.

Z hlediska náboru a demografie mě zaujal ještě jeden program, který jste zmiňovala, a to byl program „Code Like a Girl.“ Můžete nám o něm říct více?

Kódování pro holky. My ve Vodafonu věříme v diverzitu z různých úhlů pohledu. Ať už se jedná o genderovou rozmanitost, věkovou diverzitu, nebo cokoliv jiného, chceme, aby se u nás každý cítil dobře bez rozdílu. Zároveň si ale uvědomujeme, že společnost si historicky nese určité předsudky. Příkladem mohou být pracující maminky, které jsou často vnímány negativně. Osobně jsem to také zažila. Podobně to funguje i u programování a dívek. Jako Vodafone se snažíme zaměřit na oblasti, kde je třeba změnit vnímání, a právě proto vznikl program „Code Like a Girl“. Snažíme se přiblížit programování dívkám tak, aby to nevnímaly jako oblast určenou jen pro kluky.

Když jsem viděla děti na základní škole, kde jsem také kdysi vedla program ve spolupráci s Microsoftem pro menší děti, všichni – kluci i holky – byli nadšení. Postupně se ale začínají projevovat stereotypy, které si společnost nese s sebou, jako například „to není pro holky“. A pak se podíváte na IT oddělení a zoufale hledáte ženu, aby byl tým pestřejší, ale není odkud brát. Nejsou ani absolventky IT oborů.

Rozhodli jsme se proto zaměřit nejprve na střední školy, protože na vysokou školu už je pozdě – potřebujeme, aby dívky na vysokou školu vůbec šly. Nakonec jsme si uvědomili, že se musíme zaměřit i na deváté třídy základních škol. Bereme dívky k nám do Vodafonu, aby měly zkušenost s tím, jak vypadá zaměstnavatel a co se ve firmě děje. Provádíme je naší firmou, aby viděly, jak taková firma funguje, a poskytujeme jim čtyřdenní intenzivní kurz na tvorbu webových stránek.

Musím říct, že jsem nadšená z toho, co každoročně vytvářejí. Vždy je přivítám na začátku a pak se jdu na konci podívat na jejich prezentace a hodnotit jejich práce. Vždy mě to naplní optimismem, co všechno dívky dokáží vymyslet. Například navrhly aplikaci na organizaci sběru odpadu, což je skvělý nápad s ekologickým přesahem – a to byly děti ze základní školy! Je úžasné vidět, jak talentovaná generace nám roste, a doufám, že jim to pomůže při rozhodování se pro budoucí kariéru. Ne nutně pro Vodafone, ale pro samotný obor IT, aby se toho nebály. Některé oblasti IT jsou totiž velmi přístupné pro ženy a pro jejich život mohou být extrémně užitečné.

Vrátíme se k tématu benefitů a flexibility. Už jste to trochu nakousla, ale co dělá Vodafone pro to, aby všechny tyto možnosti flexibility a benefitů nebyly vytvářeny od stolu, pouze managementem, ale aby do toho byli zapojeni i zaměstnanci?

To je skvělá otázka. Je to podobné jako se zákazníky – když vytváříte produkt, musíte provést průzkum trhu. Nemůžete vytvořit produkt a myslet si, že se bude prodávat jen proto, že vám se zrovna líbí. Stejně tak to funguje i se zaměstnanci. Pravidelně provádíme průzkumy mezi zaměstnanci nebo cílené kvalitativní průzkumy. Skutečně spolupracuji s oddělením Customer Insight, které se zaměřuje na marketingové průzkumy, pomáhá nám provádět průzkumy mezi vlastními zaměstnanci. Máme vždy nějaká obecná data, kde se ptáme na různé věci, a pak děláme i kvalitativní dotazování, abychom získali hlubší vhled do toho, co funguje a co ne.

Příkladem mohou být právě částečné úvazky. Loni jsem navrhla, že po dvou letech, co tuto možnost nabízíme, bych ráda zjistila, jak se situace změnila. Na začátku jsme provedli měření, zda zaměstnanci mají o částečné úvazky zájem, jak je vnímají a jestli je to pro ně dobrá možnost. Také jsme se snažili pomoci manažerům pochopit, že práce na částečný úvazek není problém – ani pro ně, ani pro jejich podřízené. Po dvou letech jsme provedli kontrolu a jsem opravdu nadšená z výsledků. Procento skeptických manažerů, kteří si nedovedli představit, že by někdo v jejich týmu pracoval na částečný úvazek, se drasticky snížilo. Drtivá většina manažerů si to teď už umí představit, i když stále existuje část, se kterou musíme pracovat.

Dále jsme zjistili, že 92 % zaměstnanců, kteří pracují na částečný úvazek, by tuto možnost doporučilo dál. Měla jsem obavy, aby tito zaměstnanci nepracovali více hodin, než je určeno, což je největší riziko částečných úvazků. Abychom to sledovali, udržujeme spokojenost na 92 %. Navíc týmy, které s těmito lidmi spolupracují, nevnímají, že by to mělo nějaký negativní dopad na fungování oddělení nebo spolupráci mezi odděleními.

Jak se vám daří tyto aktivity, kterých rozhodně není málo, efektivně promítat do interního i externího HR marketingu?

Vždy tvrdím, že nejlepší je upřímnost. Jak říkal klasik – s upřímností nejdál dojdeš. Proto mám ráda sdílení konkrétních příběhů. Můžete stokrát argumentovat tím, že člověk na částečný úvazek bude pracovitý, a tak dále, ale nejvíce přesvědčí konkrétní příběhy. Pracujeme na tom, abychom dělali nejen externí, ale i interní marketing. Je to hlavně kvůli manažerům a případným námitkám, které ještě mohou mít. Sdílíme příběhy manažerů, kteří pracují na částečný úvazek. Mám několik seniorních manažerů na úrovni B-1, kteří pracují na částečný úvazek, a mnoho lidí by si řeklo, že to není možné, ale je.

Vyprávějí o tom, jak se k tomu rozhodli, co to pro ně znamená a jak to funguje. K tomu samozřejmě používáme různé vizuály, ale hodně pracujeme i s krátkými videi, aby mohli sdílet své zkušenosti. Myslím si, že příklady táhnou, a proto to využíváme interně i externě – například na našich kariérních stránkách nebo na Instagramu. Věřím, že nejlepší vizitkou je ukázat, jak to skutečně funguje, že zaměstnanci tyto možnosti využívají, a sdílet jejich příběhy, protože ty jsou velmi rozmanité.

Co plánujete v nejbližší době v oblasti, o které mluvíme?

Říkala jsem si, že už toho máme dost, ale co mě trápí… Na jedné konferenci jsem dostala otázku: „A co ženy 50 plus?“ Zasmála jsem se, vzhledem ke svému věku, ale říkám, že mi to nepřijde jako zvláštní skupina, ale je pravda, že populace stárne. Nemám pocit, že bych teď potřebovala nějaký speciální program, abych mohla fungovat, ale je pravda, že si nejsem jistá. Moje maminka byla v této situaci kdysi – asi v 56 letech, když její zaměstnavatel skončil. Pracovala celý život u jednoho zaměstnavatele a bylo pro ni opravdu obtížné vrátit se na pracovní trh.

A to je něco, na co bych se ráda více zaměřila, protože opravdu nevím, jestli se nám tito lidé hlásí, jestli mají nějaké obavy přihlásit se do zaměstnání. Vím, že moje maminka opravdu nevěděla, jak na to. Pokud můžeme jako Vodafone v této oblasti nějak pomoci, tak to je moje téma do budoucna, na které bych se chtěla více zaměřit.

Magdalena Wavle - ředitelka oddělení People & Property ve společnosti Vodafone ČR

Ing. Tomáš Pospíchal - Project Director, Ivitera a.s.
Prohlédněte si můj profil v Katalogu profesionálů.

Tento rozhovor byl připraven ve spolupráci s firmou:

Zaujal Vás tento článek? Objednejte si služby tohoto dodavatele na EduCity.cz.

Další informace Vám rádi poskytneme prostřednictvím EduCity, prosíme kontaktujte p. Bartičku info@educity.cz nebo na tel. (+420) 731 169 890

Vytisknout rozhovor