Firemní kultura v době fúzování společností

Rozhovor s Viktorem Trdlicou, obchodním ředitelem společnosti STAHLGRUBER CZ

14.11.2016 - Doporučujeme

Fúze - náročný projekt, který dokáže zamíchat nejen procesy, ale především firemní kulturou slučovaných společností. Avšak dobře nastavená firemní kultura naopak podrží společnost i v době velkých změn. Souhlasíte? 

Jak se s firemní kulturou "poprali" v německé automotive společnosti STAHLGRUBER CZ s.r.o., která mezi lety 2012 až 2015 prošla náročnou fúzí dvou firem AUTOCORA a AUTOBENEX pod jednu značku? O své zkušenosti s touto transformací se podělil sám obchodní ředitel společnosti STAHLGRUBER CZ s.r.o., pan Viktor Trdlica. Přístup společnosti přiblížil v rámci partnerské akce vzdělávací společnosti POSITIVE, která byla zároveň po celou dobu průvodcem na cestě změnou této automotive firmy. Přečtěte si náš rozhovor, který HR News poskytl.

Kdy proběhlo vlastní rozhodnutí o fúzování společností a co toto usnesení odstartovalo?

Hlavním impulsem bylo rozhodnutí mateřské společnosti o převzetí společnosti AUTOBENEX v roce 2011. To samo o sobě nicméně ještě neznamenalo, že se obě společnosti sloučí v jeden subjekt. V první polovině 2012 jsme záměr sloučit obě společnosti v jednu vyhodnotili jako nejlepší možný a na podzim začali realizovat první kroky.

Jaká byla vaše vlastní role v celém procesu změny?

Zásadní bylo vyhodnocení situace na trhu a nastavení jasné struktury poboček, jejich rozložení a velikost. Z toho vyplynuly změny v regionech a nutnost komunikace směrem k zaměstnancům jednotlivých poboček, kterých se změna týkala. Nejdůležitějším úkolem pro mě samotného bylo udržení motivace prodejního týmu a všech jejich kolegů. Velice citlivé bylo sloučení poboček dvou společností, které ještě nedávno patřily k přímým konkurentům na trhu.

Zaměřme se na samotné zaměstnance, jaké konkrétní cíle pro vás bylo důležité zajistit směrem k nim a proč?

Jako hlavní se ukázalo stanovení jasných rolí jednotlivců v průběhu celého projektu. Pro některé se změnila pozice, pro jiné způsob práce a pracovní prostředí. Nejistota byla znát na všech bez rozdílu od řidiče přes skladníka až po vedoucího pobočky. Zásadní bylo, aby leadeři týmů přijali změnu za svou a přenesli positivní postoj na své kolegy.

Které klíčové nástroje jste tedy zvolili pro komunikaci změn zaměstnancům?

Komunikaci bych rozdělil na dvě části. Nejdříve bylo potřeba komunikovat budoucí změnu s dostatečným předstihem do celé firmy. Proto jsme začali pořádat „OIM“ (Open Internal meetings - otevřená setkání vedení se zaměstnanci) a to přímo v regionech. Vedení bylo připraveno zodpovědět všechny otázky od každého zaměstnance. Druhou fází byla komunikace přímo s týmy jednotlivých poboček, kterých se týkala změna nejvíc.

Společně s generálním ředitelem Mirco Grübelem jsme strávili hodně času jak přípravou, tak samotnými rozhovory s jednotlivci i týmy v jejich oblastech. V této fázi jsme do projektu zapojili firmu POSITIVE.

Proč jste se rozhodli přizvat k projektu právě tuto dodavatelskou společnost?

Vzhledem k dobrým zkušenostem s firmou POSITIVE z předchozího období v oblasti školení prodejního týmu a hlavně díky jejich aktivnímu přístupu k celému projektu jsme dlouho neváhali. Jejich angažování bylo jedním ze zásadních rozhodnutí a významně pomohlo k úspěšné realizaci celého projektu. Zároveň se projevilo jako klíčové jejich zapojení v dostatečném předstihu a ne až při hašení požáru v průběhu projektu.

V čem konkrétně vám v průběhu fúzování nejvíce pomohla právě podpora externí firmy?

POSITIVE zastával především roli externího facilitátora při řízení a komunikaci změny směrem k zaměstnancům. Jednalo se o sérii společných workshopů, koučinků, individuální přípravy vedoucích, jak v oblasti dovedností, tak v oblasti postoje. S dostatečným předstihem se pracovalo na mentální přípravě lidí na změnu, na důležitosti změny chování a přijetí nových firemních hodnot. Důležité bylo, že jsme se jako vedení společnosti s dodavatelskou firmou vzájemně doplňovali a současně i hlídali jeden druhého. Velmi významné bylo, abychom nepolevili ani v době, kdy se nám zdálo úkolů na lidi na pobočkách příliš mnoho. Kromě běžné práce před koncem roku měli totiž absolvovat o víkendech inventury, workshopy a další aktivity. V tomto okamžiku byl cit pro situaci ze strany lektorů nedocenitelný.

Aktuálně fungují společnosti již jako jeden celek po značkou STAHLGRUBER CZ. Co dnes s odstupem hodnotíte, že se skutečně podařilo? Na co jste osobně pyšný?

Mám za to, že nejdůležitější bylo udržet ty správné lidi a jejich motivaci a to i v době, kdy prodejní výsledky nebyly logicky takové, jaké bychom si přáli. To se nám podařilo a navíc jsme sestavili nové týmy z nedávných rivalů. S odstupem času musím přiznat, že pyšný jsem především na všechny kolegy, kteří se podíleli na tak významném projektu, jakým pro nás sloučení dvou společností bylo.

Můžete upřímně říci, co se na druhou stranu třeba v průběhu fúzování nepovedlo a jak jste situaci vyřešili?

Zcela upřímně jsme během projektu žádný zásadní problém neměli. Snad jen jako příklad, kdy jsme ze tří stávajících vedoucích poboček vybrali jednoho, jak se později ukázalo ne toho pravého. Ten správný se nakonec prosadil a dnes vede úspěšnou pobočku se stabilním týmem lidí.

Důležitým faktorem byl rovněž fakt, že jsme v průběhu projektu implementovali zcela nový ERP systém. Toto nepovažuji za zásadní chybu, ale většina pochybností ze strany zaměstnanců směřovala právě tímto směrem, s čímž nám pomohla právě důsledná komunikace.

Jak z vašeho pohledu vnímají společnost STAHLGRUBER CZ vaši zaměstnanci dnes?

Z mého pohledu je drtivá většina zaměstnanců hrdá na to, že pracují ve společnosti STAHLGRUBER CZ. Je mnoho těch, kteří rádi zavzpomínají na „staré dobré časy“, ale současně jsou rádi, že tvoří součást jednoho z nejúspěšnějších hráčů na evropském trhu automotive.

Můžete závěrem nabídnout nějaké klíčové doporučení dalším společnostem, které procházejí obdobnými náročnými změnami?

Rozhodně doporučuji spolupráci s externí agenturou, která je schopná vytvořit propojení mezi vedením společnosti a jejich zaměstnanci. Jako vždy jde o správnou formu komunikace ve správný čas. Nám se to díky tomuto přístupu podařilo.

Viktor Trdlica - obchodní ředitel, STAHLGRUBER CZ

Tento rozhovor byl připraven ve spolupráci s firmou:

Další informace Vám rádi poskytneme prostřednictvím EduCity, prosíme kontaktujte p. Bartičku info@educity.cz nebo na tel. (+420) 731 169 890

Vytisknout rozhovor