Co nevzbuzuje žádné otázky, je podezřelé

Rozhovor s Radkem Kňavou, tiskovým mluvčím společnosti TPCA

19.9.2013 - Doporučujeme

„U nás má problém ten, kdo říká, že nemá žádný problém. Problém je šance prezentovat se a vhodné navrhování jednotlivých protiopatření jsou cestou, jak se u vedení ukázat a tím si připravit půdu pro dobré hodnocení a případně i další kariérní postup,“ říká o společnosti Toyota Peugeot Citroën Automobile (TPCA) její tiskový mluvčí Radek Kňava.

Radek Kňava v současné době působí v tiskovém oddělení automobilové společnosti Toyota Peugeot Citroën Automobile (TPCA). Je odpovědný za tým vnějších záležitostí, kam spadá vedle komunikace s médii také oblast společenské odpovědnosti, vztahy v rámci daného regionu a s představiteli státní správy. Pro japonské firmy pracuje Radek Kňava již téměř 10 let. Dříve pracoval na personálním oddělení pardubického závodu Panasonic vyrábějícího autorádia, mimo jiné i pro TPCA. Začínal však jako moderátor zpravodajství na východočeském rádiu Profil a jako zpravodaj ČTK.

TPCA je joint-venture firem Toyota Motor Corporation a PSA Peugeot Citroën, která se zaměřuje na výrobu městských vozů modelů Toyota Aygo, Peugeot 107 a Citroën C1. V čem se domníváte, že se vaší společnosti podařilo navázat na dlouholeté tradice v oblasti firemní kultury úspěšných automobilek?

TPCA přijala tradice obou mateřských společností za vlastní relativně snadno. Od samého počátku jsme museli fungovat jako mezinárodní firma. Nelze příliš hovořit o větším vlivu té, či oné firemní kultury. U obou firem jde o jakousi „mezinárodní firemní kulturu“. Obě mateřské firmy působí po celém světě a i proto není příliš prostor pro kulturní odlišnosti. Jsme firma tří národností a čtyř jazyků, protože naším firemním jazykem je angličtina.

Odráží se skutečnost, že TPCA vznikla ve spolupráci světových automobilek značek Toyota a Peugeot Citroën nějakým způsobem ve vaší firemní kultuře?

DNA obou automobilek je možné v TPCA spatřit v každém jejím výrobním či obchodním procesu. Jeden padesátiprocentní podíl připadá automobilce PSA Peugeot Citroën, která naši kulturu obohacuje především v oblasti řízení dodavatelů. A dále firma stojí z padesáti procent na Toyotě, která je odpovědná za výrobní systém (Toyota Production System) námi vyráběných modelů Peugeot 107, Toyota Aygo a Citroën C1. S tím se pojí i nepřetržité zlepšování neboli „kaizen“ (pozn. red. z japonštiny, "zlepšení" nebo "změna k lepšímu," japonské slovo odkazuje na filozofii či postupy při zlepšování procesů ve výrobě, a to zejména ve strojírenství a řízení podniků), což je neustálé zdokonalování řízení a fungování interních procesů firmy. Kaizen, respektive aplikaci této filosofie u nás popíšu později. Pokud chcete nějaké stručné vysvětlení, pak jde o japonské slovo vyznačující nepřetržité zlepšování pomocí malých zlepšení, které však při jejich větším množství představují velmi výrazný posun v efektivitě „kamenovaného“, neboli zlepšovaného procesu, například právě výroby vozů, jako je tomu v případě naší společnosti. Avšak lze aplikovat na každou opakující se činnost.

Vaše společnost zaměstnává téměř dva a půl tisíce pracovníků od dělnických profesí po zkušené odborníky. Takto široké spektrum zaměstnanců vyžaduje také širokou škálu různých metod řízení. Jakým způsobem jsou ve vaší společnosti zohledňována tato případná specifika?

Je pravda, že zaměstnávání vysokého počtu zaměstnanců s různorodým profesním zaměřením vyžaduje značnou pružnost v rozhodování společnosti. Každý jednotlivec je nedílnou součástí většího či menšího týmu. Je nezbytné nahlížet jak na každého zaměstnance zvlášť, tak i zároveň na jednotlivé celky, týmy, jež jsou součástí velké fungující organizace. Mnoho metod vychází přímo z know-how Toyoty v rámci výrobního systému TPS. Tyto metody jsou používány zejména pro výrobní týmy. Avšak i v administrativě se s nimi setkáte, i když u administrativy jsou více zastoupené i standardně známé metody.

Na čem je založena obecně strategie řízení lidí ve vaší společnosti?

Naše strategie se opírá o znalosti detailu a motivaci. Zaměstnanec musí znát krátkodobé i dlouhodobé strategické cíle firmy. Jejich porozumění a přijetí mezi všemi zaměstnanci je hodně klíčové. Zaměstnance motivujeme k odvádění nejlepšího pracovního výkonu. Jsme firmou hodně orientovanou na výkon a výsledky. Každý zaměstnanec musí mít stanoveny jasné cíle a znát svůj přínos v plnění strategických cílů firmy. Jsme hodně orientování na metody řešení problémů. U nás má problém ten, kdo říká, že nemá žádný problém. Problém je šance prezentovat se a vhodné navrhování jednotlivých protiopatření jsou cestou, jak se u vedení ukázat a tím si připravit půdu pro dobré hodnocení a případně i další kariérní postup.

Čím se vyznačuje vaše firemní kultura? Na jakých hodnotách podle vás stojí především?

Naše společnost je založena především na firemní politice, která se opírá o respekt a porozumění k lidem. Jedná se převážně o naše zaměstnance, ale také o dodavatele a externí pracovníky. Všichni jsou součástí jednoho velkého týmu, který musí úzce spolupracovat a vzájemně komunikovat. Je to podobné jako se strojkem v hodinkách. Ten je srdcem každého uměleckého díla a není-li správně nastaven a jednotlivé komponenty do sebe nezapadají dle přesného pořadí, je prakticky vyloučené, aby jakákoliv společnost úspěšně fungovala a ve světě tvrdé konkurence prosperovala.

V současné době je stále aktuální téma zaměstnávání absolventů bez praxe. Jak náročné je například začít jako absolvent kariéru ve vaší společnosti?

Pokud má například technicky zaměřený absolvent teoretické znalosti je to pro něj relativně dostačující vstupenka do zaměstnaneckého poměru. Studenty s takovými základy si jsme schopni doškolit sami na konkrétní technologie, kde hledáme posilu týmu. Fakticky se dá říci, že se naopak zaměřujeme na absolventy, které zaškolíme na náš styl práce a systémy.

Jak jste spokojeni s českými absolventy, srovnáme-li například absolventy středních škol a oborů s výučním listem spolu s absolventy vysokoškolských oborů?

Obecně lze říci, že řada absolventů přichází s poměrně povrchními dovednostmi, které nejsou na námi předpokládané úrovni. V době neustále se vyvíjejících technologií, modernizace metod výrobních procesů a zkvalitňování materiálů, je třeba, aby studenti měli podstatně větší zásobou znalostí, než s jakou se k nám dostávají nyní. Hodně se však již díky různým výměnným programům univerzit zlepšila jazyková vybavenost absolventů. Pokud jde o úroveň absolventů středních škol, tak abychom si zajistili potřebnou kvalitu absolventů, spolupracujeme na jejich výchově přímo s kolínskou průmyslovkou.

Jaká část studentů absolvujících u vás pracovní stáž je posléze zaměstnána na hlavní pracovní poměr? Čím se liší absolventi odborných stáží, kteří u vás posléze najdou své pracovní uplatnění, od jiných zaměstnanců?

Lze říci, že pozice jsou u nás ve větší míře obsazovány právě absolventy. Díky tomu, že jsme automobilka, je u nás vysoké procento absolventů technických oborů, zejména pak ze strojařských oborů. Ročně nabízíme stáže pro zhruba deset studentů. V případě, že jsme s jejich prací spokojeni, můžeme půlroční stáž o dalších 6 měsíců prodloužit. V tom případě fakticky už jen čekáme na vhodnou pozici pro stážistu a zaměstnání u nás získá.

Vedle otázky zaměstnávání mladých absolventů bez praxe je stále aktuální také otázka zaměstnávání pracovníků starších 50 let. Přestože se na první pohled jeví jako ideální volba díky svým profesním zkušenostem a osobnostní vyzrálosti stále častěji se setkávám s názorem, že z dlouhodobého hlediska pro společnost není výhodné do těchto zaměstnanců investovat s ohledem na blížící se odchod do důchodu. Domníváte se, že se o legitimní stanovisko z hlediska vedení firem?

Osobně nejsem zastáncem této teorie. Jsem přesvědčen, že starší pracovník má svému zaměstnavateli co nabídnout. V řadě případů je pro mladší kolegy morální oporou a také profesní inspirací. Pro vyšší pozice však využíváme výlučně interní nábor.

Co se domníváte, že může pracovníkům starších 50 let především pomoci v konkurenci s mladšími a pružnějšími ročníky?

Ve svém životě jsem potkal řadu padesátníků, kteří jsou aktivnější a výkonnější než mnozí třicátníci. Proto si nemyslím, že člověk, který dosáhne padesáti let, by měl být považován za nevhodného kandidáta na určitou pozici. Jednoznačně přebije mladší ročníky svými zkušenostmi a tím pádem i mnohdy vyšší efektivitou práce.

Zabýváte se také otázkou zastoupení počtu žen či jiných menšin ve vašich týmech?

V naší společnosti máme nezanedbatelné, více než dvacetiprocentní, zastoupení žen. Pokud jde o pozice ve výrobě, na některých pozicích narážíme i na zákonné limity, kdy nelze na vybrané pozice zaměstnat ženy. Pokud jde o jiné menšiny, jako např. cizince, tak vzhledem k aktuální náborové situaci, kdy se nám jen těžko daří obsadit pozice lidmi z regionu, se velmi obáváme, že naše náborové potřeby bude velmi obtížné pokrýt českými kandidáty. V takové fázi budeme muset prostřednictvím agentur získávat pracovníky z dalších států EU. To v případě, že nebudeme schopni potřebné pracovníky získat v ČR. V minulosti jsme měli velmi dobré zkušenosti například i s pracovníky z Vietnamu.

V souvislosti s rovnými příležitostmi se často hovoří také o nutnosti podpory větší flexibility výkonu práce. Existuje ve vaší společnosti na určitých pozicích možnost práce na dálku?

Flexibilní forma vykonávání zaměstnání na dálku jak z domova či z coworkingového centra, a podobně není pro nás reálně využitelná.

V oblasti řízení lidských zdrojů je klíčová otázka motivace zaměstnanců. Jakým způsobem jsou zaměstnanci vaší společnosti motivováni k lepším výkonům a vyšší míře zodpovědnosti ke své pracovní náplni?

Naši zaměstnanci jsou jedním z pilířů naší společenské odpovědnosti. Na prvním místě je pro nás jejich zdraví, a proto u nás mají zajištěnou nadstandardní lékařskou péči v Centru preventivní zdravotní péče, které bylo v roce 2009 vybudováno v areálu automobilky. Součástí centra je i moderní rehabilitační a fyzioterapeutické středisko. K dispozici je jim i jejich rodinným příslušníkům vlastní obvodní lékař a zubař. Nejen pro naše zaměstnance pořádáme během roku několik akcí. Mezi nejznámější patří Rodinný a Sportovní den. Pokud jde o finanční motivátory, tak variabilní složka mzdy přesahuje 20 % a je navázána jak na vlastní výkon, tak i na výkon firmy.

Svým zaměstnancům nabízíte řadu významných benefitů počínaje vzděláváním, příspěvkem na zdravotní péči a volný čas, a možností bydlení v bytech sloužících pro zaměstnance TPCA a motivačním finančním ohodnocením konče. Jaké benefity jsou z vašeho pohledu nejvýraznějšími motivátory z dlouhodobého hlediska?

Našimi dlouhodobými prioritami a motivací jak pro nás tak i pro zaměstnance je podpora projektů s trvalým dopadem na region Kolínska a to především v oblasti ochrany životního prostředí, bezpečné dopravy a vzájemného soužití, což jsou projekty podporující místní spolkovou činnost. Máme vlastní grantový program TPCA Partnerství pro Kolínsko, který jsme založili již v roce 2005. Aktivně podporujeme zapojování zaměstnanců do dobročinných projektů a finančně podporujeme i tradiční kulturní akce v regionu. V rámci řady těchto aktivit vytváříme pozitivní vztah zaměstnanců vůči svému okolí, kde žijí a pracují. Díky výsledkům průzkumů spokojenosti víme, že i toto je pro ně velmi důležité.

Jaký je váš soukromý názor na jednotlivé benefity? Které považujete za běžný způsob ohodnocení zaměstnanců a jejich motivace a které jsou spíše nadstandardem ve srovnání s jinými velkými zaměstnavateli na českém trhu, případně ve srovnání s jinými automobilkami?

V našem případě jsme finanční benefity spojili pod tzv. brand Z-konto. Jde o cafeteria systém, kdy naši zaměstnanci dostávají dle seniority a pracovního zařazení určitý počet bodů, respektive korun, které mohou využít jak na jednorázové, tak i na pravidelné benefity. Mezi ně patří i splátky vozů všech tří značek Toyota, Peugeot a Citroën. Neobvyklá je výše příspěvku, který zaměstnancům na Z-konto poskytujeme. Jde řádově o tisíce korun měsíčně.

V rozhovoru jsme vedle nadstandardních benefitů zmínili řadu pozitiv, která jsou spojena s kariérou ve společnosti TPCA, na závěr se proto zeptám, jak vidíte budoucnost postavení zaměstnance v TPCA?

Zde prosím doplnit závěrečnou otázku, která rozhovor uzavře

Zaměstnanec TPCA i nadále bude podstatou firmy. Automobilku totiž netvoří linky, budovy nebo stroje. Jde o souhru rolí, kompetencí, motivace a emocí lidí. Výhledově nás čekají velmi zajímavé projekty, novinky, které jsou pro řadu zaměstnanců motivující a vyvolávají silné emoce. Kompetence k tomu, zhostit se nových projektů, myslím zaměstnanci mají. Role se nám průběžně budou měnit, to je asi normální. A v to, že TPCA má svou budoucnost před sebou, myslím věří naprostá většina kolegů.

 

Doplňující otázky:

Jak jste si vydělal své první peníze?

Byl duben, venku něco kolem deseti stupňů a táta mi tvrdil, že do přehrady, která měla tak osm stupňů, nevlezu. Vsadili jsme se a já vydělal svých prvních dvacet korun. A světe div se, neodmarodil jsem to!

Co si rád přečtete nebo poslechnete?

V této chvíli jen noviny a to navíc většinou jen titulky. Za to Norah Jones ale i Madonnu si rád poslechnu.

Kam se rád vracíte?

Na již zmíněnou přehradu Seč u Chrudimi

Kdo je vám v životě největší inspirací?

Pejsek s kočičkou, když vařili dort v kreativitě, Baťa v businessu a Milada Horáková morálně

 

Autor: Soňa Matochová

Radek Kňava

Tento rozhovor byl připraven ve spolupráci s firmou:

Další informace Vám rádi poskytneme prostřednictvím EduCity, prosíme kontaktujte p. Bartičku info@educity.cz nebo na tel. (+420) 731 169 890

Vytisknout rozhovor