PERSONÁLNÍ MARKETING aneb Jak budovat IMAGE HR útvaru ve firmě
Rozhovor s Karlem Buchtou a Josefem Tomanem ze společnosti CREDOS&PARTNERS HR4BUSINESS
1.7.2013 - DoporučujemeIng. Karel Buchta, Ph.D. má více jak 15leté zkušenosti v oblasti po radenství a v TOP managementech středních a velkých společností, kde zastával pozice s odpovědností za personální řízení, projektový management, procesní řízení, řízení kvality a interní komunikaci.
Mgr. Josef Toman, MBT se již více jak 20 let zabývá vedením projek tů revitalizace firem a strategickým řízením, kde se specializuje na systémy strategických způsobilostí firmy a provázanosti jednotlivých oddělení se zaměřením na obchod a marke ting, finance, personalistiku a projektové řízení.
Budeme se tedy bavit o personalistice nebo o marketingu?
Myšlenkou ukrytou za tímto spojením je způsob využití fungujících a osvědčených marketingových nástrojů a přístupů v personalistice.
Znamená to, že má firma např. začít inzerovat v médiích svoji personalistiku?
Mnoho firem se dnes sice již baví o personálním marketingu, existuje i množství školení na toto téma, ale z mého pohledu se bohužel zabývají lehce „populistickými“ otázkami, které jsou kritické jen pro hrstku společností. Jejich pozornost je upjata na to, jak prezentovat firmu navenek, aby přilákala dostatek zajímavých lidí pro práci ve firmě (tedy jak prodat firmu navenek). Firmy se z tohoto důvodu účastní různých anket o nejlepší zaměstnavatele a dělají tzv. Brand marketing (tedy posilují jméno firmy mezi potenciálními zaměstnanci).
Jestli tomu dobře rozumím, tak tímto se zabývat nechcete.
Přestože je to poměrně módní záležitost, většinu personalistů z našich zkušeností trápí něco zcela odlišného – jak „prodat“ HR služby (případně sebe) spíše dovnitř firmy než za její hranice. Tedy i to, jak si vybudovat a zlepšit pozici HR ve firmě.
Co si představit pod tím „prodat“? Jak funguje prodej v personalistice?
Stejně jako ve skutečném obchodě. První věc je uvědomit si, kdo vlastně jsou moji zákazníci. Často můžeme od personalistů slyšet, že jsou tady pro zaměstnance nebo pro vlastníky apod.
A tím se dostáváme k tzv. segmentaci zákazníků – tj. rozdělení firmy do skupin, v rámci kterých potřeby a zájmy jednotlivců si jsou podobné a lze tak předpokládat, že budou také reagovat podobně na připravenou nabídku, změny, komunikaci apod. Je jasné, že řadový zaměstnanec u výrobního pásu bude od HR oddělení očekávat něco jiného (nabídku HR služeb, formu či pravidelnost komunikace apod.), než střední manažer. A manažer z výroby pak možná ještě něco jiného než R&D manažer.
Z toho je zřejmé, že potřeby jednotlivých segmentů se mohou lišit. Tedy i obsluha ze strany HR musí být pro různé skupiny také odlišná, má-li být považována za kvalitní.
Pro každý segment musí personalista přijít s jinou (odpovídající) nabídkou. Proto při zavádění nových systémů či změn plošně napříč celou firmou (bez vnímání specifik a zájmů jednotlivých skupin) to nemusí vždy dopadnout dobře.
Rozumím. Má-li se HR stát rovnocenným partnerem ostatních manažerů, musí jej tito vnímat jako užitečného, tj. že řeší jejich specifické potřeby. Čím to, že právě např. manažeři personalisty moc neberou jako rovnocenné partnery?
Když se nad tím hlouběji zamyslíme, často se tomu ani nelze divit. Svýma očima vidí provozní manažeři „zjednodušeně“ personalistu jako zdroj požadavků - na zavedení nějakého nového systému (byť z pohledu personalisty prospěšného), na vyplňování tabulek (byť požadovaných např. mateřskou společností) či jiných podkladů - tj. další administrativní práci. Za to se ale přece uznání od těchto manažerů nelze dočkat.
I proto často pomáháme personalistům ať již v rámci mentoringových dní u nich ve firmě či na našich seminářích udělat si vlastní reflexi včetně SWOT analýzy syntetizující jejich předpoklady pro dosahování vytyčených cílů ve vztahu k jejich okolí, a to až na úroveň jednotlivých segmentů.
Jak překonat vnímání personalistů manažery?
Jsme zpátky u segmentace a zjišťování potřeb. Kromě obvyklých personálních aktivit je často z pohledu personalisty potřebné začít pravidelně chodit na výrobní porady, na pracovní workshopy provozních týmů apod., aby pochytili jejich problémy, jazyk atd. Standardní personální mail typu „Vážení zaměstnanci, spouštíme nový systém odměňování … blablabla…“ tak může klidně nabrat podobu „Zdravíme výrobáky, nakašírovali jsme pravidla …“. Vždyť jednou z fází předcházejících samotnému „prodeji“ je nutnost zaujmout.
Jak zjistíme, co vlastně zákazníci HR potřebují?
V první řadě se musíme přestat domnívat, že jako personalisté přesně víme, co kdo ve firmě chce, abychom nevytvářeli plány svých aktivit tzv. „od stolu“. Vezmeme-li si inspiraci z marketingu, tak vypozorujeme, že žádná schopnější firma nejen že nepustí na trh (v našem případě do firmy), ale ani nezačne vyvíjet nový produkt či službu bez průzkumu mezi potenciálními zákazníky (segmenty). Můžeme sice chrlit různé dotazníky na zjišťování potřeb, ale efektivnější jsou pozorování v rámci této skupiny a individuální rozhovory s „typickými reprezentanty“ segmentu, tj. lidmi, kteří odpovídají většinovému vzorku z dané skupiny. Často nejde pouze o zjišťování potřeb souvisejících s jejich aktuální prací, ale také (zejména u manažerů) o náhled na jejich ambice, osobní cíle a zájmy, tj. motivovatelnost. A to už se dostáváme také do oblasti řízení výkonu, ale to není obsahem dnešního tématu.
Když se tak točíme neustále kolem segmentace, tak mě napadá, že takových segmentů může být poměrně hodně, teoreticky až na úroveň každého jednotlivého zaměstnance. Je reálné je všechny obsluhovat?
To rozhodně ne. Navíc k tomu hypotetickému příkladu - neexistuje firma, kde by každý zaměstnanec měl diametrálně jiné potřeby než kterýkoliv jiný. Vždy tak lze vymezit rozumný počet takových segmentů. Ale máte pravdu, že oblast segmentace a identifikace potřeb v personalistice je velmi rozsáhlá oblast, které i my například věnujeme celý tréninkový seminář.
Ale zpátky k obsluze segmentů. Tak jako to platí v běžném obchodě, personalisté by měli obsluhovat ty zákazníky, kteří jsou z pohledu jejich cílů nejdůležitější a přicházet k nim s nabídkou určenou právě pro jejich segment. Například prioritnějším zákazníkům poskytovat komplexní servis s přidanými službami více šitými na míru každému z nich, a ty méně prioritní obsluhovat nějakým jednodušším způsobem plošně. Z pohledu priorit je pak vhodné se zaměřit se na segmenty, které nejvíce ovlivňují úspěch vašich služeb – tzn. že je buď „koupí“ nebo minimálně „nezničí“, ale to už se dostáváme k řízení změn a prolínání s maticí steakholderů.
Nějaké doporučení na závěr pro úspěšný „obchod“?
Kromě výše zmiňovaných věcí je také vhodné se zmínit o tom, co dělá obchod skutečným obchodem – oboustranná výhodnost. To znamená, že i tady by měla platit formule, že na trhu má své místo ta nabídka, která je poptávaná. Dovedeno do důsledků to znamená, že je za ni ochoten také zaplatit.
Přeneseno do personalistiky, správnou personální službu lze poznat i tak, že manažer (či zástupce jiného segmentu) je za ni ochoten „zaplatit“ – ať již svým časem, který věnuje přípravě tohoto systému či nezbytné administrativě, úsilím spojeným s další komunikací apod.
V případě detailnějšího zájmu o danou problematiku bych rád pozval vaše čtenáře například na náš workshop „Personální marketing“, na kterém tyto otázky řešíme detailněji a praktičtěji. Informace o termínech jsou k dispozici na www.credos.cz/Akce.
Mgr. Josef Toman, MBT
Ing. Karel Buchta, Ph.D.
Partneři ve společnosti CREDOS & PARTNERS HR4BUSINESS s.r.o.
Ing. Karel Buchta, Ph.D. - Managing Partner, CREDOS & PARTNERS HR4BUSINESS s.r.o.Mgr. Josef Toman - Managing Partner, CREDOS & PARTNERS HR4BUSINESS s.r.o.
Tento rozhovor byl připraven ve spolupráci s firmou:
Další informace Vám rádi poskytneme prostřednictvím EduCity, prosíme kontaktujte p. Bartičku info@educity.cz nebo na tel. (+420) 731 169 890
Vytisknout rozhovor