KOMPETENČNÍ MODELY - vstupenka HR do BUSINESSu firmy
Rozhovor s manažery Ing. Karlem Buchtou a Mgr. Josefem Tomanem ze společnosti CREDOS&PARTNERS HR4BUSINESS s.r.o.
15.2.2013 - DoporučujemeMgr. Josef Toman, MBT se již více jak 20 let zabývá vedením projektů revitalizace firem a přípravou firem na prodej, tedy strategickým řízením. Specializuje se na principy řízení firmy určované trhem, na kterém firma působí nebo by mohla působit. Dekompozicí těchto řídících principů do jednotlivých oblastí firemních činností - obchodu, marketingu a personalistiky, dosahuje vyšší firemní vitality tj. zlepšení firemních výsledů na základě posílení a vyladění interních zdrojů firmy a jejích aktivit.
Ing. Karel Buchta, Ph.D. má více jak 15 leté zkušenosti v oblasti personálního řízení a řízení změn získaných jak působením v TOP managementech středních a velkých společností, tak i v oblasti poradenství.
Začněme trochu obecněji - kde dnes podle vás leží problémy firem?
Tématem současnosti je samozřejmě vlekoucí se krize, která vyvolává stále větší tlak na výkonnost firem. Rostoucí sebevědomí zákazníků navíc mění dynamiku trhu. Není již tak možné ve firmách měnit celé robustní systémy, neboť na to není čas ani peníze, ale je nutné zaměřit se pouze na klíčové části těchto systémů. Na ty, které tyto změny nejvíce odrážejí – jako např. řízení „momentů pravdy“ v obchodních aktivitách směřovaných k zákazníkovi.
Jaký dopad mají tyto skutečnosti na personalisty ve firmách?
Personalisté tak jsou často postaveni před zadání representované např. u zahraničních firem příkazy z mateřských firem – snížit personální náklady při zachování prodejů, zeštíhlit řídící struktury při zachování akceschopnosti firmy, omezit náklady na rozvoj zaměstnanců při zvýšení nároku na výkon zaměstnance. I když jsou to všechno personální otázky, ne vždy jsou vnímané jako zadání pro personalisty. Snad i z toho důvodu, že personalisté se k nim bohužel ne vždy hlásí a přehazují je např. na provozní manažery.
Pro personalisty tyto požadavky znamenají docílit stejného výkonu s nižším počtem lidí. Musí si klást otázku, jak optimalizovat provázanost a strukturu lidí ve firmě, aby se maximálně využil dostupný potenciál stávajících zaměstnanců.
Není jednodušší a efektivnější se zaměřit raději na přivedení nové krve do firmy v podobě kvalifikovanějších a schopnějších lidí než často marně dotěžovat potenciál stávajících zaměstnanců, tedy měnit ty méně schopné za nové?
Problém je, že někdy není vůbec snadné takové lidi do firmy dostat. Přestože je díky krizi vyšší nezaměstnanost, tak v nestabilním ekonomickém prostředí lidé nemění tolik místa. Dalším z důvodů je fakt, že kvalifikovanější lidé stojí někdy o hodně více peněz, které ne všechny firmy mají. A v neposlední řadě firmy ne vždy umí efektivně specifikovat požadavky na takové lidi.
Možná i proto dnes dochází k odklonu od proklamací typu „ve firmě chceme jen ty nejlepší a žádnou druhou ligu“ k tomu, že velmi často firmě ani nezbývá nic jiného, než prostě vyjít s lidmi, které ve firmě má. Tím pádem roste hodnota manažerů a nástrojů, jež dokáží dosahovat vysokých výkonů někdy i s „druholigovým materiálem“.
Narážíte tím na kompetenční modely?
Ano, to je přesně to, co kompetenční modely umožňují, ale ne vždy k tomu bývají využívány.
Kompetenční modely bývají nezřídka považovány pouze za soubor kriterií v systému ročního hodnocení zaměstnanců. Jak si tedy představit jejich další využití?
Ano, kompetenční modely opravdu představují solidní a robustní základ pro stanovení kriterií hodnocení a rozvoj zaměstnanců, ale je to jen zlomek jejich možného využití. Pokud by měly být využity pouze na hodnocení, je to jen plýtvání zdroji.
Obr. Uplatnění kompetenčních modelů v personálních procesech
Kompetenční modely propojují dnes stále ještě poněkud nesourodé oblasti firemního řízení, jako jsou marketing-personalistika, obchod-personalistika, finance-personalistika, logistika-personalistika, výroba-personalistika atd. Systém kompetenčních modelů je dobré vnímat jako most mezi personalisty a zbytkem managementu a chybí -li jeden břeh, most bude jen vlát někde ve vzduchu.
Jde tedy o propojení personalistiky s business složkami firmy, jejichž požadavky jsou representovány např. vyčíslenými hodnotami výkonu, kterého má být dosaženo či popisem metod k dosažení výkonu nebo nároky na způsob, jakým jednotlivec výkon dodá (jaké chování/postoj je potřebný pro dosažení výkonu).
Nejvíce zřetelné je toto propojení ve chvíli změn ve firmě – např. při zavádění nové strategie, realizaci transformačních projektů apod. Tyto změny zpravidla vytváří nové požadavky na jednotlivé business složky, které pak mají zase nové požadavky na lidi (na personální práci).
Kompetenční modely tak zajišťují prostředníka mezi světy HR a businessu.
Můžete být více konkrétnější?
Vezměme si příklad jedné firmy s maloobchodní sítí dámského oblečení. Firmě pod tlakem konkurence a díky vleklé krizi klesaly prodeje. Ke dnu ji táhly i vysoké náklady na skladování široké řady zboží s nízkou marží. Proto změnila strategii zaměřenou na obsluhu celého trhu k zaměření na specifický tržní segment – mladé, sebejisté, vzdělané ženy ve věku 20-40 let, se smyslem pro humor, pracující na manažerských pozicích, které se oblékají podle poslední módy. Přešla tak od nabídky jednotlivých kusů oblečení k mnohem ucelenější hodnotové nabídce – „vytváření image svých zákaznic nabídkou designového kvalitního oblečení, kde vlastní nákup je pro zákaznici příjemný klientský zážitek“.
Firma zjistila, že pro novou strategii stávající kvalitní personál na prodejnách nestačí, že si musí osvojit nové prvky jako např. schopnost rozpoznat potřeby zákaznic, detailní znalost nabízeného ošacení, znalost módních trendů, usměvavé vítání a aktivní obsluhy zákaznic při nákupu.
Po sestavení potřebného kompetenčního profilu prodavačky dle výše uvedených požadavků firma provedla interní výběr zaměstnanců a zajistila doplnění chybějících znalostí (znalost módních trendů, detailní seznámení s nabízeným zbožím, základní úvod do psychologie a identifikace typů osobností) a následný trénink aplikace těchto znalostí v konkrétních fázích nákupního procesu – tj. osvojení dovedností (přivítání zákazníka vždy s úsměvem, nabídka vhodného zboží pro osobnostní profil, decentní poradenství). V neposlední řadě na základě získaných základních znalostí o provázanosti chování prodejce a opakovanými nákupy zákazníka byl posílen vztah k nastavení bonusových schémat.
Znamená to, že už jsme ve struktuře kompetenčních modelů znalosti – dovednosti – postoje?
Ano, přesně tak. Nicméně kompetenční model by měl obsahovat ještě výkon, který tady představuje nárůst prodejů díky aktivnímu a příjemnému vystupování (postoji) prodavačky, který umožnil vygenerovat vícenásobné prodeje (návraty zákaznic, protože nákup byl příjemný). V uvedeném příkladě se díky aktivitě a znalostem módních trendů sebevědomí prodejců promítlo do nárůstu průměrné hodnoty nákupu o 90-140% na jeden nákup.
Zazněl tu pojem „klientský zážitek“, který bývá často skloňovaným pojmem v marketingu a obchodu. Co však dělá v HR?
Ano, s klientským zážitkem se nejčastěji setkáváme v marketingu. V poslední době právě klientský zážitek je určujícím faktorem pro stávající a budoucí prodeje, tedy jedná se o jeden ze zásadních strategických ukazatelů určujících budoucnost firmy. Podstatné je, že klientský zážitek vzniká na základě spolupůsobení mnoha faktorů – skvělý vzhled prodejny, otvírací doba a umístění prodejny, dostupnost sortimentu, přesné informace (např. o výprodejích, slevách), uvítáním a komunikací se zákazníkem, atraktivně oblečenými a trendy prodejci atd.. A tady vzniká přesně provázanost HR s businessem – to je ten výše zmiňovaný most mezi strategií a HR. Pokud tedy se chce HR stát skutečným business partnerem, musí se podílet na pochopení a tvorbě klientského zážitku, aby mohl vytvářet předpoklady pro jeho pozitivní vnímání. Mimochodem personalista vzdělaný v psychologických a personálních postupech je k tomu ve firmě obvykle nejvíce kvalifikován.
Může vůbec prosadit a úspěšně zavést kompetenční modely sám personalista či personální firma, pokud jsou úzce specializování na HR? Přece jen, těch provázaností je tam poměrně hodně.
Máte pravdu, že to klade značné nároky na multidisciplinární charakter personalisty či poradce – tj. schopnost porozumět všem oblastem firemních činností a jejich vazbám. Což je mimo jiné důvod, proč často spousta dobrých nápadů končí na půli cesty k využitelnosti – tj. personalista přijde s novým návrhem systémů (např. systém odměňování, hodnocení, získávání, rozvoje …), který, ač schválen, je nevyužíván a zapadne. Dnešní doba netoleruje takové plýtvání a personalisté jsou stavěni před požadavek efektivních a fungujících systémů. V této situaci se pak nezřídka obracejí na poradce.
Proto jsme se např. my v poradenské skupině CREDOS&PARTNERS letos rozhodli posílit interní kompetence uvedením brandu HR4BUSINESS na trh. Tento brand se soustřeďuje právě na provázanost HR s business složkami firmy.
Máte něco na závěr pro naše čtenáře?
A víte, že ano! Těm, kteří mají zájem o diskusi nad provázaností HR a businessu firmy nebo mají odvahu do toho skočit po hlavě, nabízíme v rámci uvedení brandu HR4BUSINESS zdarma 2h individuální diskusi. Stačí, když nás kontaktují na mail hr4business@credos.cz nebo tel. 774 009 601 s přiloženým voucherem.
Mgr. Josef Toman - Managing Partner, CREDOS & PARTNERS HR4BUSINESS s.r.o.
Tento rozhovor byl připraven ve spolupráci s firmou:
Další informace Vám rádi poskytneme prostřednictvím EduCity, prosíme kontaktujte p. Bartičku info@educity.cz nebo na tel. (+420) 731 169 890
Vytisknout rozhovor