Elisabet Rodriguez: Konflikty stojí firmy peníze a loajalitu zaměstnanců

Rozhovor s lektorkou Executive Leadership Programu, který v Praze dodává Katz Graduate School of Business, University of Pittsburgh

3.12.2012 - Doporučujeme

Denně prožíváme minimálně pět konfliktů, konflikt se stává všudypřítomným. Dopad na lidskou motivaci je ohromný, protože náš mozek nebyl stvořen k tomu, aby neustále řešil stres a napětí. Je extrémně důležité, aby se firmy zabývaly řešením konfliktů včas, říká Elisabet Rodriguez Dennehy, zakladatelka americké poradenské společnosti Rodriguez & Associates a lektorka Executive Leadership Programu, který v Praze dodává Katz Graduate School of Business, University of Pittsburgh. Podle Rodriguez jsou hlavními příčinami konfliktů mezikulturní a mezigenerační faktory, silná konkurence a nepřetržitá dostupnost zaměstnanců. Firmy, které chtějí šetřit přesunutím úkonů do zahraničí, musí vzít v úvahu kulturní rozdíly a od začátku nastavit správný model fungování týmu. Jinak je to vyjde velmi draho, říká Rodriguez, která v Praze minulý týden vedla veřejný workshop na téma řízení konfliktů.

Téma řízení konfliktů vzbudilo velký zájem. Proč si myslíte, že je tolik aktuální?

Konflikt je prostě součástí našeho života. Už víme, že prožíváme minimálně pět-šest konfliktů denně. Konflikt je všudypřítomný scénář, který v našem životě vytváří vysokou hladinu stresu, nejistoty a úzkosti. Pokud se nějaká akce zabývá řešením takových situací nebo výukou technik, které lidem pomáhají lépe se vypořádat s konfliktem, není divu, že to přitahuje zájem. Všichni hledáme způsoby, jak zredukovat konflikty, jak snížit stupeň nepohodlí, které nám přinášejí, a posílit pocit vlastní kompetence v řízení konfliktů. Myslím, že právě proto, že jsou konflikty všudypřítomné, mají lidé všude po světě velký zájem naučit se s nimi pracovat.

Vzrostl z vašeho pohledu kvůli ekonomické krizi počet konfliktů, které denně zažíváme?

Příčiny, které zvyšují potenciál konfliktu, jsou primárně mezikulturní a mezigenerační faktory, dostupnost zaměstnanců 24 hodin denně, rychlost reakce a vysoká konkurence. Až poté přichází v úvahu ekonomická situace a dilemata, která vytváří tlak na firmy. Když společnosti začínají šetřit, lidé jsou nuceni podávat vyšší výkon s méně zdroji, a musí dělat rozhodnutí, která mají ohromný dopad na firmu. To vede ke zvýšení hladiny stresu, nejistoty a pochybností. Myslím si, že stres jako příčina konfliktu je obecně platný krize nekrize, a to kvůli všem novým elementům, kterými nás zahrnuje globalizovaný svět.

Hovořila jste o multikulturnosti jako o zdroji stresu. Máte pocit, že střední Evropa je již opravdu multikulturním světem?

V jiných oblastech střední Evropy kromě České republiky jsem strávila jen velmi omezený čas, proto je pro mě obtížné mluvit obecně o celém regionu. Co ale vím, je, že společnosti, které jsou přítomné v České republice, již působí v multikulturním světě. Buďto v jednom z multikulturních trhů mají centrálu, nebo tam chtějí rozvinout business. Život mnoha manažerů, se kterými pracuji, se točí kolem do multikulturního světa.

Jak se můžeme připravit na přijetí mezikulturních rozdílů, abychom mohli nahlížet na multikulturnost jako na příležitost?

Odpověď na tuto otázku by byla velmi dlouhá; na toto téma vedu jeden kurz, který trvá celý semestr. Můžeme se ale zeptat, jak zlepšit spolupráci s kolegy z jiných trhů, které jsme nikdy neviděli naživo, a které známe jen přes emaily nebo telefon. Možná jsme někdy měli telekonferenci nebo skype, ale nikdy jsme si nepodali ruku, nikdy jsme spolu neseděli na obědě a nesdíleli dobré a špatné zkušenosti. Jak můžeme překonat tuto separaci? Vždy říkám, že firmy mají velkou zodpovědnost, aby zprostředkovaly zaměstnancům přiměřené povědomí o kulturách jejich kolegů. Existují skvělé knihy od badatelů [Geerta] Hofstedea a [Fonse] Trompenaarse: nabízejí vynikající nástroje, které pomáhají firmám vytvořit správné schéma a kontext pro pochopení, proč lidé vnímají čas tak, jak ho vnímají, proč se staví k moci nebo k opačnému pohlaví tak, jak to dělají, a proč se dívají na různé věci, jako je třeba dovolená, nebo na různé události v životě tak, jak se dívají. V některých zemích například nemají lidé problém strávit hodně času daleko od rodiny; v jiných to není možné, protože vztah s rodinou, s kamarády nebo čas pro sebe jsou důležitější než práce.

Jak se můžeme naučit s tím vším zacházet?

Osvěta je jedna možnost; druhou možností je vytvoření prostoru, kde se lidé mohou potkat a poznat se osobně. Firmy si myslí, že ušetří, když spouštějí projekty s multikulturními týmy, které sedí v různých zemích světa a pro komunikaci používají jen technologii. Já říkám, že pokud firmy nenastaví správný model spolupráce od začátku, vyjde je to draho. Všichni jsme lidé, a jako takoví s sebou přinášíme naši kulturu, tradici, způsob, jakým se díváme na svět, způsob rozhodování, způsob přijímání a jednání s mocí, a ty nezmizí jen proto, že jsme najednou všichni inženýři pracující pro stejnou firmu. Jsem pořád Čech nebo Španěl, Francouz nebo Američan. Právě proto musíme pro naše zaměstnance vytvořit povědomí o tom, co to různé kultury znamenají, a kdo naši spolupracovníci jsou. Nemyslím si, že je to komplikované; myslím si jen, že společnosti podceňují nastavení správného dialogu mezi kulturami uvnitř firmy.

Takové vytváření povědomí vyžaduje investice, ale firmy spouštějí projekty v zahraničí právě, aby šetřily. Jak to jde dohromady?

Firmy chtějí šetřit tím, že využívají méně zdrojů a více technologií, a staví lidi do pozic, kde musí rychle reagovat a rychle se rozhodovat; mnoho lidí musí vykonávat práci za dva. Co jsem si časem uvědomila, je, že ušetřené náklady jsou jen iluzorní úspory. Vždy je lepší na začátku investovat trochu navíc, abychom vytvořili správnou chemii v týmu, protože to vede k vysokému výkonu. Předpokládat, že tým bude fungovat jen proto, že všichni pracují pro jednu firmu a protože mají dobré znalosti, je hrubá chyba. Vše je založeno na nesprávném předpokladu, že lidé nemají žádnou kulturu. Je to, jako kdybychom tvrdili, že lidé jsou jen zaměstnanci společnosti XY. To není pravda: lidé jsou lidé a k tomu jsou navíc zaměstnanci společnosti XY. Viděla jsem u spousty firem, které snížily náklady na cestování, že začaly řešit následující dilema: projekt, který měl být spuštěný za rok, byl odkládán donekonečna, pokud vůbec někdy byl spuštěn. V jednom konkrétním případně se tým lidí z Ameriky, Velké Británie a Japonska musel sejít osobně po deseti měsících – dva měsíce před spuštěním projektu, který neustále selhával – a společně vše probrat, nejprve si vyjasnit zdroje konfliktu, a potom řešit to, co měli udělat společně jako tým. Naštěstí v tomto případě projekt spuštěn byl – i když se zpožděním. V jiných případech takové projekty nikdy nevidí světlo dne. Toto je pro firmy falešná hospodárnost. Proto si nemůžeme dovolit v takových situacích podceňovat lidský element.

Kolik stojí firmy „neřízení“ konfliktu?

To záleží na druhu konfliktu. V některých případech firma ztratí lidi; v jiných ztratí angažovanost a produktivitu, protože jde dolů morálka. Pokud konflikt není vyřešený a stává se permanentním, úroveň nepohodlí na pracovišti je tak silná, že z něj lidé chtějí odejít. To je normální: náš mozek je naprogramovaný tak, aby pracoval frontální lalok, který řídí racionální část našeho myšlení. Když jsme ve stresu, funguje převážně zadní část mozku, amygdala, která je připravená řešit situace typu útok nebo útěk. Pokud jsme v této situaci příliš dlouho, ztratí se celý pocit pohody, který člověk potřebuje, aby dělal správná rozhodnutí. Jestliže jsem v konfliktu 24 hodin denně nebo pokaždé, když vejdu do kanceláře, je jasné, že se všechno dříve či později zhroutí. Lidé nemohou být angažovaní, nemohou podat maximální výkon, brání se a hlídají, co je může ohrozit, a proto nepracují - jsou přítomní jen tělem, v reaktivním postavení, které nepřináší nic dobrého ani pro firmu ani pro jedince.

Dalším zdrojem konfliktu jsou, z vašeho pohledu, mezigenerační rozdíly. S nástupem nových technologií roste i konflikt mezi mladou generací, která má rychlé přijetí technologických novinek v krvi, a starší generací, která se mu spíš brání. Jak to mohou firmy vyřešit?

Tato problematika spadá do kontextu setkávání dvou generací – „baby boomers“ a „dětí tisíciletí“ (millenials). Boomers nejsou tak rychlí, aby integrovali nové technologie, zatímco děti tisíciletí s ní žijí odjakživa. To je ale jen jeden z aspektů mezigeneračního střetu. Rozdíly jsou i ve způsobech, jakými lidé vnímají moc, jak vnímají rovnováhu mezi prací a soukromým životem, jak vnímají hodnoty a hodnotu vlastní osoby. Mladá generace má velice zajímavý profil: chtějí mnoho věcí rychleji, mají určitý pocit netrpělivosti, nevnímají hierarchii nebo moc jako velmi důležité, chtějí rychlý přístup k moci, a technologie je součástí jejich společenského života... Výsledkem toho dětem tisíciletí chybí určité sociální dovednosti: jsou opravdu dobří za monitorem, ale je něco jiného, když je chcete přivést do velmi lidského prostředí – oběd, večeře, networking. Tam je pro mnohé z nich obtížné cítit se uvolněně, protože se to děje naživo, není před nimi obrazovka nebo sociální média. To je velký rozdíl ve srovnání s baby boomers.

Jak jsou na tom baby boomers?

Boomers nebyli vystavení technologiím tak brzo v profesním životě, takže si museli vytvořit dobré profesní znalosti a sociální vazby s lidmi díky komunikaci – udělat správný dojem, nereagovat na vše okamžitě, být si vědomí politických her atd. Vnímám tady situaci, kde mohou všichni vyhrát: děti tisíciletí mohou naučit baby boomers, že je nějaká pravda v hledání životní rovnováhy, v chytrém pracování, ve využívání technologií. Mohou je naučit necítit se vinen, když vypnete počítač v 16h, pokud jste dodělali svoji práci, a jdete na procházku nebo na kurz jógy. Boomers si myslí, že musíte sedět za počítačem osm hodin denně nebo více, abyste ukázali loajalitu firmě. Naproti tomu děti tisíciletí viděli své rodiče mít infarkt, protože tolik pracovali, nebo zažili rozvod rodičů či neměli rodiče blízko, když je potřebovali; proto chtějí žit jinak. Myslím si, že obě strany se mají od druhé co učit.

Kdybyste mohla něco vzkázat českým firmám, které si teď hledají místo v globálním světě, co by to bylo?

Již vím, že Česká republika má jeden národní poklad: své lidi. Viděla jsem mnoho lidí, a vždy jsem překvapená a zaujatá intenzitou a oddaností, se kterou tu lidé pracují. Co bych řekla ředitelům českých firem je, aby se více zaměřili na strategické dovednosti – ty, které jsou spojené s více uznáním – aby prosazovali iniciativy, které umožní zaměstnancům cítit, že jsou cenění a že na nich firmě záleží. Zaměstnanci si na to nestěžují, ale všichni víme, že je to důležité. Uznání není jen o penězích. Vyzývám české manažery, aby vyhodnotili interní kultury, a ujistili se, že nepromarní ani jednu příležitost, aby lidem poděkovali za dobrou práci.

Autorka: Cristina Muntean

Tento rozhovor byl připraven ve spolupráci s firmou:

Další informace Vám rádi poskytneme prostřednictvím EduCity, prosíme kontaktujte p. Bartičku info@educity.cz nebo na tel. (+420) 731 169 890

Vytisknout rozhovor