Certifikát Investor in People zvýší image společnosti i její výkon

Pro firmu, jejíž výsledky jsou přímo odvislé od kvality jednotlivých zaměstnanců, je nesmírně důležitá firemní kultura. Jak byste charakterizovala tu vaši?

My si jasně uvědomujeme, že lidé jsou naše "zlato", bez kterého firma nemůže mít výsledky. Kdo toto nechápe, tak podle mne v podstatě nemůže jít dál - a je jedno zda se jedná o služby, výrobu či třeba obchod. O to víc to platí o společnosti, která stojí na architektech, projektantech, stavebních inženýrech... Tito lidé jsou náročnější na vzájemné vztahy, řízení a vedení, odměňování - a nemyslím tím jen peníze. Chtějí mít příznivé pracovní prostředí a mohla bych pokračovat. Naše společnost je určitě vůči svým pracovníkům otevřená. Každý, kdo něco umí, se může prosadit. Před čtyřmi lety k nám přišel absolvent vysoké školy, ukázal, co v něm je, a od loňska dělá ředitele naší pobočky na Slovensku.

Jak vlastně vznikl nápad pustit se do něčeho takového jako je Standard řízení lidských zdrojů - Investors in People?

Jak už jsem řekla, význam práce s lidmi si uvědomujeme od začátku. Ale neexistuje firma či organizace, která by byla dokonalá. My jsme měli hodně procesů v této oblasti už zavedených. Někdo jde do Standardu proto, že je vlastně teprve nastavuje. To nebyl náš případ. Ale pořád nám chyběl krůček k tomu, abychom mohli říci - ano, už to funguje tak, jak jsme chtěli. Nebylo to dotažené. a tak když generální ředitel dostal informaci o tom, že je tu možnost získat certifikát Investor in People, zavolal mně, ať prověřím, oč jde. Sama jsem už o tom také věděla a viděla jsem  v projektu příležitost udělat ty poslední krůčky k "dokonalosti" v předem stanoveném čase. Byla jsem ráda, že iniciativa jde od ředitele.

Jakou roli v tom celém sehrál CzechInvest?

Samozřejmě velkou. Jednak poslal nabídku, zajistil spolufinancování, prostě podporovali nás, měli kontakty na certifikované poradce... Pozval nás také na "seznamovací" konferenci, abychom si udělali představu, o co jde. Moc se mi tam líbilo, když nám říkali, že to není "Investors in Paper", ale "in People". a měli pravdu. To také přispělo k našemu rozhodnutí.

Myslíte si, že získáním certifikátu jste už dokonalí?

Vývoj se nikdy nezastaví a bude zase co dál zlepšovat. Ale tento Standard je závazný pro všechny ve firmě, hodnocený zvenčí, časově termínovaný, a tak se přece nemůžeme blamovat. To je stimul i pro ostatní manažery.

Co bylo a je nejsložitější?

To nejnáročnější asi je přesvědčit vedoucí pracovníky - šéfy ateliérů, že to není práce navíc. Nejde o to, že by nevěděli, že se musí věnovat spolupracovníkům a podřízeným. Vždyť jsme tu už určitou tradici měli. Ale proč dělat ještě něco navíc? Jenže personalista tu není od toho, aby přímo řídil lidi. To je samozřejmě věc manažerů a on jim musí pomáhat, poskytovat služby. Takže bez manažerů žádné změny nejdou udělat. Pokud je nezískáte, přijde veškerá vaše snaha vniveč.

Jenže jsou tu ještě samotní zaměstnanci. a tento standard se také nedá bez jejich aktivity získat.

Jistě, nejsme jedinou firmou, kde se občas objevují názory: "Oni si to vymysleli, tak ať si to také udělají sami." Znamená to - stejně jako u manažerů - přesvědčit je, že jim to také něco přinese, že to má smysl. Získat si je, ne příliš je "lámat". My jsme se hodně zaměřili například na hodnotící pohovory. a ty se týkají každého. Jde o zhodnocení jejich dosavadní práce, stanovování cílů na další období, kariérní plány... Tomu, myslím si, rozumí každý a i kdyby chodil do práce jen pro peníze - což u nás naštěstí není pravidlem - tak ho to musí zajímat. a tedy i jak to probíhá, jestli to může ovlivnit a tak dále. Dá se to lidem vysvětlit.

Co pro vás znamená dotažení například této činnosti?

Nesmí jít jen o hodnocení pro hodnocení. Udělat ho formálně a odškrtnout si zase jeden úkol. Musí vycházet ze strategie společnosti, navazovat na ni, aby mělo smysl. Rozkládat cíle společnosti na jednotlivé manažery a dále až na jednotlivé projektanty například.

Jaká hlavní úskalí projektu jste zaznamenala? Hovořili jsme už o potřebě získat pro to lidi.

Řekla bych, že jsme podstatné neměli. Všichni věděli, oč jde. Informace ke Standardu jsou na intranetu a kdo chce podrobnosti, může se zastavit u mne. To, co se nám na projektu také líbilo, je, že se zde sleduje soulad uvnitř firmy. Sledují se názory zaměstnanců na situaci, pohled manažerů, a to, co máme už podle nás vybudováno. Zjistili jsme - a tím si i potvrdili - že nám řada procesů funguje a je vnímána tak, jak si myslí i vedení společnosti. Možná, že k tomu přispívá i skutečnost, že máme pravidelné porady, děláme i firemní snídaně s vedením společnosti, a to jsou místa, kde si lidé mohou mnoho věcí vysvětlit, nebo prostě jen předat názory na určité věci. Takže skutečně asi nejdůležitější bylo doladění hodnocení a i jeho formální zajištění tak, aby se kdykoli zjistily jeho výsledky, nové úkoly či co musí firma udělat, aby příslušný člověk mohl dále růst.

Máte na starosti standardy ISO i Investors in People. Je tu nějaký významný rozdíl?

IIP je podle mne takové ISO na lidi, ale jsou tu rozdíly. u norem ISO je hodně papírování, u IIP ne. Tady stačí totiž i slovní soulad zaměstnanců s managementem při auditu, kdy se hledají místa, která je třeba zlepšit, a pak shoda při hodnocení toho, co se dosáhlo. Ale žádné stohy papírů tu nejsou. a IIP, řekla bych, je více tvořivé. Je v něm větší důraz na dosažení cílů, ale cesty si musí podle vlastních podmínek najít firma v podstatě sama. Jde "jen" o to, aby vše fungovalo. To firmu posiluje. Prostě není to zvenčí implantované a tudíž je to i firmou více zažité.

Cíle je jedna věc, jejich uskutečnění druhá. Jak zajistit, aby se dílo podařilo?

Zatáhnout lidi do celé akce. Třeba zmíněné hodnocení. Manažeři měli možnost - a také ji využili - mluvit do konečné podoby, přicházet s nápady, ale i vnášet námitky. Pokud vám ve společnosti nefunguje komunikace, je vše podstatně těžší - ne-li nemožné. Manažeři zejména na středním článku řízení znají cíle a mají značnou volnost při hledání cest, jak je zajistit. K tomu potřebují řídit a vést lidi. Jak? To je velmi různorodé. Proto jsem vítala jejich podíl na úpravě hodnocení. Já jako personalista jsem zase musela obhájit to, co potřebujeme zajistit z celopodnikového hlediska. Dojít k cíli tedy znamená především komunikovat a spolupracovat. Pokud se manažeři podílejí na přípravě věci, jsou mnohem ochotnější to vše následně využívat.

Dá se využít i vzdělávací systém na podporu těchto činností?

Určitě. Máme ve firmě vlastní "Akademii Helika". Už před lety jsme jeden její program zaměřili na vedení lidí. Ale možností je samozřejmě mnohem více.

Dá se vyčíslit zisk celé akce?

Je prokazatelný, ale vyčíslit se dá jen těžce. Navíc u nás šlo o dolaďování existujících procesů a ne o nějaký zásadní skok. To do určité míry asi ovlivňuje i top manažery, když se rozhodují o vstupu do této akce, ale i další manažery, aby se aktivně zapojili. Prvoplánově by se dalo říci, že máte další prestižní certifikát - a to rozhodně není málo, protože to například přispívá i k celkovému image firmy. Ale samozřejmě, a to je důležitější, i zlepší se výkon firmy. Ale to už těžko vyjádříte v korunách - například, že lépe motivovaný nebo lépe zařazený pracovník podává vyšší a kvalitnější výkon. Finanční návratnost této investice se dle mého nedá přesně vyčíslit. i proto, že se projevuje postupně. Ale určitě nelitujeme, že jsme to celé podstoupili. Podařilo se nám minimálně do stanovené doby, v našem případě do necelého roku, dotáhnout to, co jsme potřebovali v dané oblasti, a zapojit do této práce některé manažery. Jsou to nakonec právě oni, kdo řídí lidi.