Když se rozhodnete něco dělat, dělejte to pořádně

Odborníků schopných dělat v IT je v poslední době nedostatek. Jak vnímáte situaci z tohoto hlediska ve vašem regionu?

Nám v poslední době začíná dělat problém v oblasti programování TietoEnator, protože to je velká zahraniční firma, která má samozřejmě jiné možnosti než my. Ale i přes velkou konkurenci na trhu práce existují naštěstí i programátoři, kteří nechtějí pracovat u velkých nadnárodních firem. Takže nám odešel jen jeden pracovník. Naštěstí ale nezaměstnáváme zdaleka jen typické IT odborníky, jako jsou například vývojáři. Ti tvoří jen malou část našeho osazenstva. V organizacích aplikujeme už v podstatě hotový software, který přizpůsobujeme konkrétním potřebám konkrétních zákazníků - tak abychom co nejefektivněji řešili jejich problémy. Zaměstnáváme lidi na pomezí různých oborů - například management firmy a IT a podobně. Nemáme zásadní problémy se zaměstnanci. Ale chce to vědět, jak hledat lidi, vybírat je a udržet je. Také proto jsme se zapojili do Národního projektu Standard rozvoje lidských zdrojů - Investors in People (IIP).

Jak byste charakterizoval vašeho ideálního zaměstnance? Asi musí být kreativní, vzdělaný, výkonný, spolehlivý ...

Určitě bych dodal chuť řešit problémy. Celá implementace je o tom, že se najde nějaký problém a ten se řeší. Navíc říkáme, že implementace informačního systému není IT projekt. Proto musí naši zaměstnanci také umět komunikovat s klienty tak, aby si navzájem rozuměli. Proto musí znát život podniku a především jeho problémy. Ani zákazníci to někdy nechápou. Nejhorší je, když na straně klienta je vedoucím celého projektu IT manažer. Pokud navíc není manažerem v plném smyslu toho slova. Jde totiž o business projekt, který ovlivňuje celou firmu z hlediska jejího vedení.

Byla nutnost obklopit se kvalitními lidmi, kteří na trhu práce příliš nejsou, impulsem snahy získat certifikát Investor in People? Nebo existovaly ještě další podněty?

Rozhodně nešlo o získání nějakého certifikátu. V naší branži jsou důležitější reference. Začínali jsme v pěti a postupně jsme rostli až do dnešních pětadvaceti. Dostali jsme se do fáze, kdy už nešlo řídit pouze vzájemnou domluvou. Zjistili jsme, že musíme nějakým způsobem popsat jednotlivé pozice ve firmě. Původně jsme to dělali podle sebe. Ale řekli jsme si, že přece musí být nějaký postup, jak to dělat a obrátili jsme se na poradce. Pak nám už popisy nestačily a říkali jsme si, že musíme lidi na různých pozicích také nějak rozvíjet. K tomu jsme došli, když jsme uvažovali, co dál. Jak se zlepšit. Měli jsme už za sebou určité období stagnace, a to je první krůček ke konci. V takové době uvažujete, co je vaše největší hodnota a tedy i budoucnost - v našem případě nejde o těch pár počítačů a pár aut, ale jednoznačně lidé a know-how. A to byl impuls, proč jsme se pustili do Standardu rozvoje lidských zdrojů IIP. Tato cesta nám podle našeho názoru minimálně z 80 procent zajistí to, co potřebujeme. Udělat si v lidech a jejich řízení solidní systém. A tím zlepšit služby zákazníkům.

Co se musí udělat proto, aby lidé byli ochotni za něčím takovým, jako je IIP, jít?

Je to stejné, jako když implementujeme projekt u zákazníka. Obojí je změna a proto se dají použít stejné metody. Jako klíčové vidím vysvětlit, proč se věc dělá, co to přinese firmě a potažmo pracovníkům. Že se chceme zlepšovat, že i oni se musí zlepšit. Pak je bude práce víc bavit a ve svém důsledku třeba dostanou i větší platy. Ale myslím si, že v naší firmě finanční motivace není tím nejdůležitějším. Spíš seberealizace.

Pak jde vše hladce?

Jako všude. I my máme lidi, kteří se přesto ptali, proč to dělat. Komunikace nesmí nikdy skončit. Máme teď projektů více, některé vyplynuly právě z  IIP. A když se jednotlivé týmy scházejí, jsou v nich vždy z 80ti procent stejní lidé. Je to celkem logické v tak malé firmě. Patří k nim jednak klíčoví lidé a také tahouni. Podobně jako při práci u zákazníků. Vždy v týmu potřebujete někoho aktivního, tahouna.

Už jste prošli úvodní analýzou a máte vytyčené úkoly a sestavené týmy, které na nich pracují. Co vás v úvodním hodnocení nejvíce potěšilo a co nejvíce zaskočilo?

Pozitivně mě překvapilo - a teď nevím, zda konzultanti mají ve svém popisu práce, že také chválí - že říkali, že tak dobře ještě nikdo nedopadl. Ať je to tak nebo onak, povzbudí to. Jenže cílem není dopadnout v úvodním auditu dobře, ale zjistit, kde se dá ještě něco zlepšit a po určitém čase vidět, že a jak se dále lepšíte. A která konkrétní oblast? Třeba motivace. Tam byl soulad představ pracovníků s názory vedení společnosti. A nebylo to ani tak dáno finančními požitky, ale třeba zaměstnaneckými výhodami. Tam jsme čekali menší spokojnost.

A co oblasti, kde musíte přidat?

Když jsem nastoupil před pěti lety na pozici ředitele neměli jsme strategii. Tehdy šlo vůbec o přežití. Povedlo se. Ale udělat pořádnou strategii jsme pořád odkládali. Jenže v IIP je mít dobrou strategii jasný první bod, od kterého se vše odvíjí. Jsem člověk, který vidí věci hůř, než je skutečnost. To je vlastně můj motor neustálého zlepšování. Očekával jsem, že budou problémy v oblasti efektivity managementu lidí. Částečně se to potvrdilo a je dobře dostat takovou zpětnou vazbu. Sem patří například otázky spojené s tím, jak management komunikuje s lidmi. Nebo jsme neměli podrobně popsané pozice manažerů. Ale i podřízení mají právo vědět, co je cílem vedoucího, za co člověk na určité pozici přesně odpovídá. Na koho se s čím obrátit. To totiž může zefektivnit práci. V akčním plánu je více věcí, kde nejsou velké problémy, ale kde se chceme zlepšit - například i vzdělávání.

Jaká je role CzechInvestu v implementaci standardu IIP?

Pomoc zvenčí je určitě dobrá. Absolvovali jsme řadu zajímavých školení, která připravil CzechInvest. Například já jsem absolvoval školení koučování. To bylo pro mne nové a nesmírně důležité pro další práci i pro implementaci IIP. Některá školení jsme měli zdarma a CzechInvest přispívá z evropských fondů i na činnost konzultanta. Bez příspěvku bychom asi do toho vůbec nešli, protože jsme přece jen malá firma, kde se každá koruna dvakrát obrací, než se vydá.

Jakou roli zde hrají poradci či auditoři? Můžete to už dnes posoudit?

Konzultanta chápu tak, že tu není proto, aby něco řešil za firmu, ale snažil se pomoci, dotlačit firmu, aby si problém vyřešila. A to náš konzultant pan Michálek splnil. Vytvořili jsme akční plán, rozpracovali jsme úkoly z auditu, on nám poradil, co zlepšit, jaké cíle si nastavit. Ty cesty si musí zvolit už podnik sám a sám je realizovat. Od toho tu konzultant není. V následné etapě samozřejmě pokračují i další školení - včetně interních, která mají pomoci toho cíle dosáhnout. A posilujeme koučování, protože nám hodně pomáhá.

A co dál?

Od zvládnutí IIP očekávám, že lidé budou v práci spokojenější, motivovanější, že budou lépe vědět, co se od nich očekává, že jsou za dostatečně odměňováni, že budou vidět i smysl práce, že je to bude bavit. Moc se mi líbí motto ředitele našeho dodavatele software: "Pracuj tvrdě a bav se tvrdě!"

Na konci roku nás čeká audit před udělením certifikátu IIP. Samozřejmě diplom ještě nic neřeší, jak jsem řekl. Ale je jen potvrzením, že jsme udělali krok kupředu. Musí však následovat další, jinak firma ustrne. I k tomu IIP směřuje. Certifikace má jen omezenou platnost. Pak ji musíte obhajovat. A i to je podle mne dobře.

Byl byste ochoten doporučit IIP někomu jinému?

Obecně si myslím, že jakýkoliv projekt tohoto charakteru je pro firmu přínosem. Ale je třeba se rozhodnout pro něco a dotáhnout to. Pokud se firma rozhodne, že chce ISO, ať dělá ISO a dělá to proto, že chce něco zlepšit a ne proto, že chce certifikát. Pokud chce firma lépe motivovat lidi, zlepšit interní komunikaci, prostě pracovat s lidmi, tak ať dělá IIP. Určitě bych to doporučil. Dvojnásob to platí pro firmy typu naší, které mají v podstatě jen ty lidi, kde hmotná aktiva nehrají takovou roli.